SaaS服務(wù)企業(yè)不能僅僅提供軟件，還能讓客戶購買軟件之后能夠用得起來。今天，本文作者從自己參與的項目推廣工作中總結(jié)出的HR Saas產(chǎn)品的推廣方法，并對SaaS產(chǎn)品推廣獲客推廣渠道、各渠道特點及注意事項，希望給正在做B端推廣的你們有所幫助。
今天聊聊SaaS產(chǎn)品如何實現(xiàn)規(guī)模化快速推廣這個話題，結(jié)合我們自己做HR SaaS平臺兩年多的實戰(zhàn)閱歷，分享從坑里爬起來的經(jīng)驗。
目前看全球市場，SaaS產(chǎn)品的獲客方式大同小異，各廠商們根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展策略，優(yōu)先選擇轉(zhuǎn)化率高的方式。類比軍事史上的“單兵作戰(zhàn)”與“集群協(xié)同作戰(zhàn)”，極限追求投入產(chǎn)出比的閾值。
了解戰(zhàn)爭史的小伙伴一定知道，單兵作戰(zhàn)和集群協(xié)同作戰(zhàn)在多次經(jīng)典戰(zhàn)役中都有出現(xiàn)，它們是兩種風格迥異的打法，隨著戰(zhàn)爭進入不同階段而被指揮官靈活運用。
服務(wù)B端的SaaS產(chǎn)品比 to C的產(chǎn)品推廣起來要更復(fù)雜，起量更慢，幾乎不可能出現(xiàn)一夜之間指數(shù)級暴增。潛水待過多個產(chǎn)品社群，談到增長話題，B端產(chǎn)品經(jīng)理們都比較含蓄，也知道不可能像C端產(chǎn)品那樣，可以風光無兩的爆料“經(jīng)過策劃裂變活動，用戶量增長了數(shù)百萬”。B端平臺的客戶是一家一家拿下的，不是一群一群拿下的。
在HR SaaS這個賽道，目前頭部的北森、大易、Moka獲客的主要方式是通過KA（大客戶經(jīng)理）去拜訪企業(yè)客戶，重點篩選行業(yè)中具備知名度的名企，通過服務(wù)知名企業(yè)樹立標桿形象，然后借助標桿效應(yīng)帶來的信任背書去降低同行業(yè)其他客戶的銷售成本。
在2013年以前，北森以服務(wù)中小企業(yè)為主，中小企業(yè)市場體量大，選擇這個客群是理所當然的。但是真正讓北森得以飛速發(fā)展的是2013年后轉(zhuǎn)向服務(wù)大企業(yè)客戶，中小企業(yè)存活的周期短，穩(wěn)定性低，產(chǎn)品的研發(fā)成本無法以邊際遞減攤開。考慮到數(shù)據(jù)上云的需求與付費的穩(wěn)定性，北森轉(zhuǎn)向服務(wù)大企業(yè)客戶是聰明的決策。
企業(yè)服務(wù)市場SaaS業(yè)務(wù)的發(fā)展模式，大家參照的標的還是歐美企業(yè)服務(wù)市場。在認知上，美國的企業(yè)服務(wù)市場是成熟的，客戶們對于流程和軟件的認知很清晰，客戶內(nèi)部也有專業(yè)懂軟件的工程師，作為廠商進入市場的難度較低，而我們國內(nèi)對于SaaS的認知還處于初級階段，廠商的教育和服務(wù)成本很高。
在客戶需求上，美國的SaaS產(chǎn)品做的很細分，廠商只需要把單點產(chǎn)品做深入即可，客戶其他的需求有其他廠商的產(chǎn)品去滿足，但在國內(nèi)客戶的需求很復(fù)雜，廠商們肯定是以客戶為中心。
比如我們做HR SaaS，客戶說我們看不到數(shù)據(jù)、報表，我們就要做數(shù)據(jù)看板、BI，有更為復(fù)雜的需求我們可能還需要做平臺，串聯(lián)起人事管理過程的上下游環(huán)節(jié)，這導(dǎo)致軟件開發(fā)的成本很高。
中小企業(yè)客戶很難承受這種高昂的客單價，所以國內(nèi)SaaS廠商們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)走兩條不同的發(fā)展路線，先做大企業(yè)的PaaS，然后提煉高頻的應(yīng)用場景，面向市場推出標準版的應(yīng)用，可以普遍適用于行業(yè)的中小微企業(yè)客戶。還有一種是直接做垂直應(yīng)用，選擇全流程外的核心環(huán)節(jié)，單點突破，這種模式是可以通過參考 to C產(chǎn)品線上推廣方式來推入市場。
只有提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，給客戶提供最好的價值，才能長期發(fā)展。前面說到北森做小微還是中大客戶，其實都會涉及到一個問題，就是產(chǎn)品跟市場的契合點到底高不高。
企業(yè)服務(wù)市場早期大家都去做小微，是因為小微對產(chǎn)品的需求簡單，但依然不能實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，我們做推才蛙時也深有感觸，每天線上新增的企業(yè)客戶超過數(shù)百，小微偏多，付費轉(zhuǎn)化的難度高，同時也無法持續(xù)鋪開。
因此除了產(chǎn)品契合市場，市場本身是否OK也很重要，好市場里生意才能實現(xiàn)規(guī)模增長。對我們這些應(yīng)用級的公司來講，怎么建一個可規(guī)模、可復(fù)制的增長體系變得特別重要。
剛開始做推才蛙時，我們打算通過信息紅利取巧，把市面上能夠找到的有關(guān)SaaS產(chǎn)品推廣的一手資料、二手資料全部收集回來，在內(nèi)部做了一次推廣方式盤點，以需求評審的方式一個個拍板過會。最后得出的結(jié)論是市面上的可被搜索到的資料，實戰(zhàn)參考價值低，關(guān)于SaaS產(chǎn)品的推廣大部分還停留在解釋SaaS產(chǎn)品本身或運營上，有文不對題之嫌。
比如銷售管理軟件CRM系統(tǒng)，我們常有一個認知誤區(qū)，就是認為購買后只要給到銷售團隊用，就能大幅度提升公司業(yè)績，這是一個很淺層次的看法。正確的看法是在打造銷售體系和團隊的時候，應(yīng)該先將流程、體系整個梳理建設(shè)完畢，而后再通過應(yīng)用工具與其相輔相成。
也就是說，具有成熟管理體系后，銷售人員招募上來上手周期縮得很短，復(fù)制性很強，整體業(yè)績一定可以大幅度上升。所以在推廣CRM系統(tǒng)時，我們需要定位清晰，能夠給客戶帶來的價值是什么，如何在宣傳中凸顯這部分關(guān)鍵信息，而不是讓客戶產(chǎn)生誤解，期望值太高被落空棄用產(chǎn)品，第二年就失去訂閱續(xù)費的動力了。
協(xié)同集群作戰(zhàn)是建議SaaS產(chǎn)品推廣時，不要只依賴一種獲客方式。我們經(jīng)常把Maketing通過打電話、做PR等方式獲客比喻成“空軍的力量”，那么對應(yīng)的，地面部隊就是銷售部門。
當然，每個企業(yè)的形態(tài)不一樣，在這方面投放的資源也不太一樣，但二者能否完美配合，成為一支強大的戰(zhàn)隊，是贏下競爭對手的關(guān)鍵。所以，這兩個我不認為應(yīng)該被割裂開來，而應(yīng)該相輔相成的去做。
我們在獲客推廣時，會整體劃分成內(nèi)部和外部兩條線涉及到三個部門的核心指標。關(guān)注的外部指標有六個，分別是自然流入注冊量、有效線索量、線索轉(zhuǎn)化率和渠道投資回報率（ROI）、病毒系數(shù)（口碑傳播）、客戶流失率。
注冊量很常規(guī)，比PV/UV價值高，我們作為第一層關(guān)注的漏斗。對于可試用/體驗的企業(yè)級 SaaS 而言，注冊量可能是最重要的指標。無論是通過活動、內(nèi)容還是搜索引擎優(yōu)化，我們的目標都應(yīng)該是增加注冊量。
在理想狀態(tài)下，用戶能夠自己學習產(chǎn)品，定期使用，并在其中找到足夠的價值，來轉(zhuǎn)化為付費客戶。增加注冊量主要有兩大方向，一是擴大流量來源；二是提高注冊轉(zhuǎn)化率。
有效線索可分為MQL（M是市場驗證的線索）、SQL（S是銷售驗證的線索）、PQL（P是產(chǎn)品驗證的線索），使用PQL更常見，我們會重點關(guān)注PQL是因為它意味著用戶使用產(chǎn)品已達到預(yù)期效果，下一步是接近付費轉(zhuǎn)化的潛在客群。PQL指標體現(xiàn)在使用功能頻次、停留時長與使用功能數(shù)量。
線索轉(zhuǎn)化率可以通過漏斗模型來呈現(xiàn)，但要注意不同的是用戶分群可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)化率不同，不要統(tǒng)一概述，它能直接影響銷售收入。
ROI是廣告渠道投放的投入產(chǎn)出比衡量。渠道可以分為自然流量渠道（像自有媒體）和付費流量渠道（像SEM）。作為市場或者運營，我們可以通過不同渠道帶來的流量、注冊量、成交客戶數(shù)及成交客戶金額等指標，去衡量每個渠道的 ROI。
我們產(chǎn)品用戶主要是企業(yè)HR，在線上和線上投放廣告肯定要做，但是作為初創(chuàng)公司，一定不可能鋪天蓋地的廣告投放，怎么智取是值得研究話題，廣而告之是財大氣粗時的做法，沒錢沒預(yù)算時，我們只能從精準上進行突破。
運營團隊剛開始試水了很多新媒體平臺，最終經(jīng)過一段時間的試驗，選定在知乎、人力資源論壇/貼吧、百度問答搭建了內(nèi)容輸出體系，依靠線上的高質(zhì)量內(nèi)容引流，保證了每天的平臺注冊量從0到數(shù)百的增長，這是一個好的開始，包括后來我們孵化的另一款產(chǎn)品藍領(lǐng)送工也有從這條渠道中持續(xù)獲取有效線索。
口碑營銷（病毒系數(shù)）是不敗之師，如果現(xiàn)有的客戶能幫助我們獲客，增長將是成倍計算的。
早期的 Dropbox、Slack 等公司，它們的快速發(fā)展都離不開用戶間的傳播。可以說，病毒式傳播是每個企業(yè)級 SaaS 初創(chuàng)公司的夢想，但這也依賴于產(chǎn)品形態(tài)。聯(lián)系到第一部分單兵作戰(zhàn)，通過標桿客戶建立口碑效應(yīng)，也是參考了這種做法。
客戶流失率一般每年保持在 5-7%為正常水平。服務(wù)中小微企業(yè)客戶的 SaaS 公司可能會有更高的客戶流失率。
但面向大型企業(yè)的 SaaS 公司應(yīng)該追求更低的、甚至是負的客戶流失率。比如：
如果一家公司每月的客戶流失率是 5％，但其余 95％ 的客戶在產(chǎn)品方面都是成功的，甚至購買了附加服務(wù)并增加了 5％ 的收入，那么本月收入將是上個月的 110％ 。
達成外部指標是為了配合內(nèi)部的轉(zhuǎn)化，一切的目的都是為了實現(xiàn)產(chǎn)品的增長推廣，以致為公司帶來健康可持續(xù)的營收及利潤。內(nèi)部我們關(guān)注四組指標，分別是線索生成速率、活躍用戶量、凈推薦值和續(xù)費率。
為什么要提到LVR 呢？因為轉(zhuǎn)化一定比例的 PQL（或 SQL 等） 只是時間問題，LVR 可以很好地預(yù)測未來的銷售業(yè)績。
我們知道線索轉(zhuǎn)化率后，根據(jù)營收目標反向推算所需線索的數(shù)量，這個數(shù)字可能不太現(xiàn)實。如果線索質(zhì)量保持不變，就可以使用平均銷售周期來預(yù)測未來幾個月的新銷售收入。
舉個例子，假設(shè)本月創(chuàng)建了 1100 個線索，上個月創(chuàng)建了 1000 個合格線索，LVR 就是以每月 10％ 的速度在增長。
活躍用戶量和凈推薦值是常規(guī)指標，通過衡量用戶的滿意度和忠誠度，來評估產(chǎn)品是否健康。
一般來說，面向中小企業(yè)，客單價低，廠商應(yīng)該關(guān)注客戶續(xù)約率，也就是續(xù)約的企業(yè)數(shù)量；面向中大企業(yè)，客單價較高的，廠商更應(yīng)該關(guān)注金額續(xù)費率，也就是續(xù)費的金額大小。
為了長遠的發(fā)展，SaaS 企業(yè)都應(yīng)該最多只按 1 年去續(xù)費。
上面說了這么多，并不是成功經(jīng)驗分享，我們自己產(chǎn)品的推廣增長之路仍然處于一個摸索階段，談不上有多成功，只是略有成效，希望能和小伙伴們多多交流經(jīng)驗，一起推動這個話題被更多關(guān)注，得到更多解決方案，降低損耗。
創(chuàng)業(yè)初期，能夠調(diào)動的資源有限，一定要聚焦單點突破，想清楚要做什么，不做什么。戰(zhàn)略兩字，拆開“戰(zhàn)”是指做什么，“略”是指不做什么，全部都做那是巨頭才能干的事。
長假第二天，在外碼完字，形成條件反射了，作業(yè)要按時交，錯過一次那肯定會有下一次，人性充滿懶惰。國慶快樂，結(jié)尾推薦美劇·絕命毒師中出現(xiàn)的配樂，畫面里老白推著一桶錢在西部的荒漠上往前走，口哨聲環(huán)繞左右，Limeliters – Times are Getting Hard~