品質(zhì)管理勝在組織架構(gòu)，但很多企業(yè)內(nèi)的組織架構(gòu)都不利于質(zhì)量管理的推行。
這個時候就需要調(diào)整企業(yè)內(nèi)的組織架構(gòu)，進(jìn)而滿足質(zhì)量的要求。
首先感謝克勞士比學(xué)院能邀請我來參加這次會議。我非常高興能分享一下在美國一些品質(zhì)方面的一些理念、一些經(jīng)驗(yàn)。
中國品質(zhì)想要在美國獲得百分百的客戶滿意度，我們就需要關(guān)注的以下幾點(diǎn)：
第一，產(chǎn)品的完整性，這也是產(chǎn)品性能的一個表現(xiàn)，我們要滿足客戶的整體期望。
2007年的時候，一家外媒雜志刊登了一篇文章《應(yīng)對中國品質(zhì)的衰退》，當(dāng)然這不是一個太好的消息，尤其是對于中國企業(yè)來說。
這篇文章大家可以看一下，它對亞太地區(qū)的“質(zhì)量”狀況做了一個回顧，也指出，在過去十年當(dāng)中，美國人對亞太地區(qū)產(chǎn)品的質(zhì)量，在觀念上并沒有一個太大的改變。
第二，美國的消費(fèi)者目前仍然把中國產(chǎn)品看做成本較低的存在，而且說實(shí)話，中國產(chǎn)品的質(zhì)量也確實(shí)沒有太大的優(yōu)勢，因此，中國產(chǎn)品還是比較便宜的。
針對這一點(diǎn)，其實(shí)只有中國產(chǎn)品在價(jià)位上獲得了提升，其產(chǎn)品價(jià)值才更能得到體現(xiàn)，當(dāng)然在此基礎(chǔ)上，中國產(chǎn)品的性能如果有所改進(jìn)，獲得提升，對客戶來說，即使是高價(jià)格，他們的期望能夠得到滿足，他們也是愿意接受的。
其實(shí)品牌質(zhì)量應(yīng)該作為一個完整觀念被大家認(rèn)知，品牌市場是一個比較巨大的商機(jī)，比如豐田、韓國現(xiàn)代以及奔馳、寶馬等這些品牌所產(chǎn)生的巨大市場效用。
所有以上列舉的這些公司，他們都已經(jīng)建立了自己的品牌，并且他們對質(zhì)量的一個高水準(zhǔn)要求，和他們標(biāo)榜的產(chǎn)品的高性能其實(shí)已經(jīng)得到了客戶的認(rèn)可。對于品牌而言，我們只有在日常生活中，做到謹(jǐn)小慎微方可樂觀。
中國制造的產(chǎn)品，通過過去幾年的回顧，我們也發(fā)現(xiàn)了一些質(zhì)量問題，甚至導(dǎo)致了一些召回和市場索賠。
在這里，我想特別強(qiáng)調(diào)國外一些知名企業(yè)的的做法，想在產(chǎn)品品質(zhì)上獲得提升，就要注重客戶的需要，更要遵守一些必要的法律法規(guī)。
一些美國的聯(lián)邦法，一些法律法規(guī)的要求都是比較嚴(yán)苛的，如FDA（美國食品藥物管理局）的認(rèn)證就可以視為食物和藥物方面的法律法規(guī)。
總體來說，站在法律法規(guī)的面前，任何傾斜或者說妥協(xié)都是不可接受的，因此，我們所有人都必須要關(guān)注質(zhì)量。
接下來，我想強(qiáng)調(diào)一下品質(zhì)在中國市場的一個定位，這一點(diǎn)非常關(guān)鍵。
想認(rèn)清品質(zhì)的定位，可以對比過去，比如二十世紀(jì)八、九十年代的日本，是怎樣進(jìn)行品質(zhì)革命的。日本產(chǎn)品在很多人的心中，是優(yōu)秀品質(zhì)的代表，但是這種重視品質(zhì)的習(xí)慣必須一直貫徹下去，品質(zhì)的持續(xù)改進(jìn)應(yīng)該堅(jiān)持下去。
豐田召回事件，在一定程度上影響了他的質(zhì)量信譽(yù)，豐田的品質(zhì)口碑也在逐漸地走下坡路，特別是在美國市場。
中國制造，尤其是出口產(chǎn)品，想贏得世界口碑，那他就必須是沒有瑕疵的，這正是“零缺陷”所強(qiáng)調(diào)的。
中國品質(zhì)原本就具備的一些技術(shù)優(yōu)勢，如果能加上將來非常高的一次性客戶滿意度，如果中國制造滿足了這一點(diǎn)，在今后的市場競爭當(dāng)中，我想我們中國質(zhì)量接下來一定會不同凡響。
質(zhì)量成本在一定意義上也就意味著一些機(jī)會，在這里談的，是說中國企業(yè)的質(zhì)量和美國一些企業(yè)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)之間的差距。
在質(zhì)量成本這一塊，他們之間是略有不同的。中國品質(zhì)應(yīng)該在質(zhì)量成本中發(fā)現(xiàn)機(jī)會，
第一，團(tuán)隊(duì)的文化建設(shè)非常關(guān)鍵，在組織質(zhì)量的過程當(dāng)中，起到很大的作用；
第二點(diǎn)，我想介紹一個理念，就是質(zhì)量戰(zhàn)略，應(yīng)該關(guān)注人和過程中的質(zhì)量控制，其中，人是第一要素；
第三點(diǎn)，供應(yīng)鏈的管理也非常重要；
第四點(diǎn)，中國品質(zhì)應(yīng)該在研發(fā)與創(chuàng)新上加大力度，中國制造不能總想著坐享其成；
最后一點(diǎn)，怎么才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)在質(zhì)量表現(xiàn)上的持續(xù)穩(wěn)定，這需要所有中國制造的努力。
在質(zhì)量文化建設(shè)上，我一直懷有一種理念。
首先，一個組織想建設(shè)質(zhì)量文化，就要對組織進(jìn)行培訓(xùn)，也就是組織里的所有員工都應(yīng)該得到一個良好的培訓(xùn)；
第二點(diǎn)，企業(yè)團(tuán)隊(duì)對質(zhì)量的影響是很大的，一個員工的日常工作對整個企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量帶來的影響是不容忽視的，這其中就包括了質(zhì)量問題的發(fā)現(xiàn)、解決和持續(xù)改進(jìn)問題，這個也是大家都知道的。
我想所謂的質(zhì)量文化，就是要培訓(xùn)我們的員工，激勵我們的員工，讓大家都能努力追求一個“零缺陷”的狀態(tài)，要做好前期預(yù)防。
最后一點(diǎn)，怎么整合行業(yè)內(nèi)的品質(zhì)力量來保證我們的質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的質(zhì)量一體化，這是一個需要長期考慮的問題。
品質(zhì)管理勝在組織架構(gòu)，但很多企業(yè)內(nèi)的組織架構(gòu)都不利于質(zhì)量管理的推行，這個時候就需要調(diào)整企業(yè)內(nèi)的組織架構(gòu)，進(jìn)而滿足質(zhì)量的要求。
當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)質(zhì)量存在問題的時候，我們會做出多大的努力來解決這些問題。
當(dāng)問題發(fā)生的時候，我們可能會對生產(chǎn)過程采取一些改進(jìn)，甚至買一些原件，包括對質(zhì)量戰(zhàn)略進(jìn)行一番重新的評估，對質(zhì)量管理做一些改變。
也許我們需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)激勵，鼓勵他們，使他們的技能不斷提升。因?yàn)樵诓粩嗟摹⒊掷m(xù)性改進(jìn)的過程中，不論是企業(yè)高管，還是處于生產(chǎn)一線的員工，大家都會融入整個質(zhì)量改進(jìn)的過程當(dāng)中，都會在持續(xù)改進(jìn)方面貢獻(xiàn)自己的力量。
如果做到了這些，也就說明了企業(yè)內(nèi)質(zhì)量文化建設(shè)的完善，我們的員工就從以前遠(yuǎn)離質(zhì)量管理的位置到了全員關(guān)注質(zhì)量的的頂點(diǎn)，這正是我們在質(zhì)量上的“零缺陷”追求。
當(dāng)然這個過程是很艱難的一個過程，但整個組織能做到從內(nèi)到外的持續(xù)改進(jìn)，這應(yīng)該是我們所追求的，是我們企業(yè)不斷努力的方向。
在進(jìn)行組織持續(xù)改進(jìn)的第一階段，可能每天我們的質(zhì)量問題層出不窮，大家都在那兒“救火”，客戶也不滿意，甚至?xí)?dǎo)致我們產(chǎn)生一些資金壓力；
在企業(yè)看來，也許整個企業(yè)的競爭力都會下降。如果大家比較誠實(shí)的話，大家也可以看看在各自企業(yè)所在的領(lǐng)域，有多少公司處在第一階段，這個數(shù)字應(yīng)該不會小。
第二階段，企業(yè)已經(jīng)從手忙腳亂的“救火”狀態(tài)中解放出來了，彼時，企業(yè)會進(jìn)行正常的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)，也會隨之出現(xiàn)一些問題，但問題很快會被解決。
第三階段，當(dāng)然是企業(yè)追求的最高階段，客戶滿意度當(dāng)然最高，企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了“零缺陷”。企業(yè)在質(zhì)量文化上的建設(shè)也獲得了非凡的成功，這是我們質(zhì)量追求的終極目標(biāo)。
從第一階段到第三階段，這是一個不斷上升的過程。一個企業(yè)在質(zhì)量上的提升，他的提升速度有多快，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力會起到一個主導(dǎo)作用。
既然強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，那么在我們的質(zhì)量戰(zhàn)略中，企業(yè)各個部門如何來制定目標(biāo)，來分解目標(biāo)呢？
我們做質(zhì)量管理，企業(yè)管理層需要親自參與質(zhì)量目標(biāo)的制定，并且能夠帶領(lǐng)全體員工，從研發(fā)，從質(zhì)量戰(zhàn)略的制定著手，包括誰，在什么時候，應(yīng)該做些什么，這些問題都應(yīng)該有明確的答案。
不僅如此，在質(zhì)量管理過程中，還應(yīng)該對參與人進(jìn)行一定的監(jiān)控。股東的預(yù)期，企業(yè)的目標(biāo)，未來想要達(dá)成的指標(biāo)，員工的收入，都應(yīng)該成為企業(yè)的戰(zhàn)略愿景。
供應(yīng)鏈管理這一塊，恐怕是所有企業(yè)的一個挑戰(zhàn)，想把這一塊做好，我們要早期參與，不能在過程中或者后期的時候才參與進(jìn)去。
針對供應(yīng)商，我們不能滿足僅僅做好前期的充分溝通，還應(yīng)該跟進(jìn)供應(yīng)商的表現(xiàn)，監(jiān)控他們的流程，接下來才應(yīng)該做有關(guān)采購的決策。
而在研發(fā)的過程當(dāng)中，我有一個觀念，就是以我們的質(zhì)量檢測為依托展開這個活動，進(jìn)而確定客戶的收入和需求。
第二點(diǎn)，通過我們的測試和運(yùn)用，學(xué)會如何避免在前期設(shè)計(jì)時出現(xiàn)的一些可能失效的模式。
第三點(diǎn)，要進(jìn)行定期的設(shè)計(jì)評審。
最后一點(diǎn)，我們的整個團(tuán)隊(duì)，我們所積累的經(jīng)驗(yàn)，掌握的一些特殊技能，怎么才能在最初階段就融入我們的設(shè)計(jì)。
在研發(fā)過程中，所有的功能性部門，如質(zhì)量、生產(chǎn)、物流等，也包括對供應(yīng)商的管理這塊，如何才能把整個團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)充分運(yùn)用在我們前期的設(shè)計(jì)開發(fā)中，進(jìn)而預(yù)防一些設(shè)計(jì)上的不足，這一點(diǎn)是很關(guān)鍵的。
而一個公司里持續(xù)的、良好的質(zhì)量表現(xiàn)，有以下三點(diǎn)表現(xiàn)：
首先，企業(yè)一定有一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃。
第二點(diǎn)，我們在制定目標(biāo)和指標(biāo)的時候，一定要定期進(jìn)行一些評估。
最后一點(diǎn)，要根據(jù)定出的指標(biāo)或者說目標(biāo)的一些數(shù)據(jù)來制定一些改進(jìn)措施，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)我們的產(chǎn)品品質(zhì)比較穩(wěn)定，品質(zhì)管理的過程持續(xù)的穩(wěn)定。
最后我想做一個回顧總結(jié)，我的觀點(diǎn)是，股東的目標(biāo)決定了企業(yè)的行動，我們的愿景是否具備價(jià)值，企業(yè)的的輸出戰(zhàn)略是否完善。
大家都知道，我們的終極目標(biāo)是要達(dá)到品質(zhì)管理的“零缺陷”。達(dá)到這一目標(biāo)意味著企業(yè)內(nèi)品質(zhì)管理的持續(xù)、穩(wěn)定性表現(xiàn)，我們可以通過一個過程監(jiān)控表來進(jìn)行管理。
但是遺憾的是，目前中國沒有一家公司在運(yùn)用過程監(jiān)控的一些表格，其實(shí)在國外，很多大公司都在用這些圖表進(jìn)行流程控制了。
定好目標(biāo)，做好過程控制，運(yùn)用一些質(zhì)量報(bào)表，把企業(yè)的所有質(zhì)量置于戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中，那么我們組織中的每個人，都自然會形成良好的質(zhì)量管理理念，就像現(xiàn)在很多美國產(chǎn)品那樣，必須滿足標(biāo)準(zhǔn)。
無論是在汽車行業(yè)，還是在食品藥物行業(yè)。如果中國的產(chǎn)品真的能做到“零缺陷”，甚至能超越顧客的期望，我想，中國產(chǎn)品在美國市場絕對能獲得百分之百的滿意度。