能者多勞，司空見(jiàn)慣。多勞之后多得嗎？不得而知。在市場(chǎng)化分工協(xié)作的工作背景下，且不論勞與得，能者的多勞是主動(dòng)還是被動(dòng)，單這種情況出現(xiàn)了，看似是能提高效率、保證成效，但若是組織內(nèi)部沒(méi)有一套與之相符合的制度，那受影響的就不僅僅是“能者”一方了。
你為什么總有干不完的活兒？
能者多勞，不僅是一條職場(chǎng)“潛規(guī)則”，在家庭內(nèi)部、甚至在一切有組織存在的地方，這似乎都是一種比較常見(jiàn)的現(xiàn)象。你能干，當(dāng)然要多干一點(diǎn)。
單位里大家公認(rèn)的“能者”，不僅同事會(huì)經(jīng)常找其幫忙，領(lǐng)導(dǎo)也傾向于把急難險(xiǎn)重的工作任務(wù)壓在其身上。而一些“能者”有求必應(yīng)、來(lái)者不拒，盡管有時(shí)未必情愿，但總是“心太軟”，礙于情面不好拒絕。
久而久之，“能者”越干越多、越來(lái)越辛苦。
今天，我們來(lái)聊聊這個(gè)話題：能者多勞，到底合理嗎？
“能者多勞”為何出現(xiàn)？
“能者多勞”這一管理行為的出現(xiàn)是“能者”個(gè)體、管理者、組織管理制度等多重因素交互作用導(dǎo)致的客觀結(jié)果。
從個(gè)人層面來(lái)說(shuō)，“能者多勞”的可能性要更大一些。“能者多勞”，主要是說(shuō)能力強(qiáng)的人應(yīng)該多干，這意味著能力強(qiáng)弱是組織分配工作量的主要標(biāo)準(zhǔn)。
但是，雖然以能力強(qiáng)弱作為工作量分配的標(biāo)準(zhǔn)有一定的合理性，但如果只以能力強(qiáng)弱作為分配標(biāo)準(zhǔn)，不同時(shí)遵循“多勞多得”的原則，這就是不合理的。
從能力和結(jié)果二者的比較來(lái)說(shuō)，以結(jié)果為工作量分配標(biāo)準(zhǔn)是比較合適的，即得到多的人應(yīng)該多干，得到少的人應(yīng)該少干。然而因?yàn)榈玫蕉嗌偻鞘潞笤u(píng)價(jià)，付出和結(jié)果之間并不是線性決定關(guān)系，這就決定了用結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)雖然合適，但可操作性比較低。
還有一種分配標(biāo)準(zhǔn)：想得到多的人多干，不想得到多的人少干。一般來(lái)說(shuō)，多數(shù)人可能都想多得一些，這就意味著首先要多干、多付出。在這些想多得的人當(dāng)中，有能力強(qiáng)一些的，也有能力弱一些的。毫無(wú)疑問(wèn)，能力強(qiáng)一些的，因?yàn)槌晒Φ目赡苄愿螅愿墒碌膭?dòng)機(jī)較強(qiáng)；能力弱一些的，因?yàn)槌晒Φ目赡苄暂^小，所以干事的動(dòng)機(jī)較弱。
當(dāng)然，能力強(qiáng)弱是相對(duì)的，能力較強(qiáng)的人會(huì)傾向于做更難的事情，從而獲得更大的回報(bào)。能力較弱的人會(huì)傾向于做簡(jiǎn)單的工作，從而獲得較小的回報(bào)。
在這種情況下，不是“能者多勞”，反而是能力弱一些的人“多勞”（因?yàn)橐淮蝿趧?dòng)的回報(bào)較少，所以通過(guò)量的積累實(shí)現(xiàn)較多的回報(bào)）。由此可知，“能者”更有意愿“多勞”，但更準(zhǔn)確的是“需者多勞”。
從管理者層面來(lái)說(shuō)，其更習(xí)慣于讓“能者多勞”。通常來(lái)說(shuō)，管理者分配工作任務(wù)時(shí)，會(huì)重點(diǎn)考慮下級(jí)的工作效率以及結(jié)果情況，并以此作為分配的基本標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)椤澳苷摺惫ぷ餍矢咔夜ぷ餍Ч茫怨芾碚咄鶗?huì)把急難險(xiǎn)重的工作分配給“能者”，使得管理風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低。
相反，管理者如果把相同的任務(wù)分配給能力較弱的人，不僅管理風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)變大，而且其關(guān)注工作任務(wù)的頻率和次數(shù)也會(huì)增加，心理壓力和管理責(zé)任會(huì)增大。
由此，理性的管理者會(huì)習(xí)慣于讓“能者多勞”、“鞭打快牛”的傾向隨之出現(xiàn)：越能干，干的越多；干的越多，越能干。
從組織層面來(lái)說(shuō)，制度建設(shè)的短期導(dǎo)向造成了“能者多勞”。“能者多勞”這種現(xiàn)象更多地發(fā)生在工作收入相對(duì)固定和穩(wěn)定的單位內(nèi)部，收入的分配并不因?yàn)椤澳苷摺备傻枚嗑偷玫降亩啵瑢?shí)際是干多干少都一樣。這種不以?shī)^斗者為本、不以“能者”為本，過(guò)于強(qiáng)調(diào)短期利益的情況，凸顯了組織制度建設(shè)的短期化傾向。
傳統(tǒng)的組織制度建設(shè)凸顯了嚴(yán)格的等級(jí)制和控制導(dǎo)向，上級(jí)機(jī)關(guān)往往有權(quán)、有錢、有資源，而基層恰恰有責(zé)、無(wú)權(quán)、沒(méi)資源。
干事的責(zé)任是基層員工的，但基層員工干事的考核評(píng)價(jià)以及收入分配權(quán)卻是上級(jí)機(jī)關(guān)的。這種自上而下的組織架構(gòu)以及制度建設(shè)，導(dǎo)致工作任務(wù)分解分配到基層就要求必須完成，從而最終落到“能者”身上。
實(shí)際上，誰(shuí)干得多誰(shuí)干得好，基層最清楚。但基層往往沒(méi)有考核評(píng)價(jià)權(quán)以及收入分配權(quán)，所以很多時(shí)候給“能者”的激勵(lì)更多的是來(lái)自管理者個(gè)體的精神激勵(lì)以及情感激勵(lì)，但這種激勵(lì)在很多時(shí)候是不可持續(xù)的。而缺少“多勞多得”的物質(zhì)激勵(lì)以及組織層面的精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等，“能者”就難以保證對(duì)組織的持久忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)。
能者可以多勞，但怎樣才算合理？
首先，“能者多勞”，但“多勞”應(yīng)該“多得”。“能者多勞”，但“多勞”就能夠“多得”嗎？如果“多勞”不能“多得”，反而“多勞”的成果被別人所侵占，“能者多勞”就會(huì)成為一塊“遮羞布”。
由此可知，組織可以提倡“能者多勞”，但更要強(qiáng)調(diào)“多勞多得”，只有把二者有機(jī)結(jié)合起來(lái)，才不會(huì)傷害“能者”的積極性。
當(dāng)然，“能者”可以“多勞”，“多勞”可以不“多得”，但這是以“能者”的自覺(jué)行動(dòng)為前提的。“能者多勞”可以不多要，但單位必須做到“多勞多得”，必須弘揚(yáng)“多勞多得”這一價(jià)值觀。組織層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的、以?shī)^斗者為本的組織架構(gòu)以及管理制度。
比如，運(yùn)行層面一定要有具體的、科學(xué)的方法；制度建設(shè)層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的績(jī)效考核制度，保護(hù)好“能者”的工作積極性；
管理優(yōu)化方面一定要把資源分配權(quán)下放，確保管理者的工作責(zé)任、工作權(quán)力和工作權(quán)利相統(tǒng)一，讓直接管理者擁有對(duì)“能者”工作績(jī)效的考核權(quán)、定價(jià)權(quán)、分配權(quán)以及“能者”職位晉升的推薦權(quán)。
“能者多勞”，但“多勞”應(yīng)該有邊界。
“能者”工作能力強(qiáng)、干活快、干活多、質(zhì)量高。所以，上級(jí)管理者容易把更多的任務(wù)交給“能者”，但這應(yīng)該有邊界，即能力的邊界和時(shí)間的邊界。一方面，“能者”雖然有能力，但畢竟不是萬(wàn)能的，不是什么事情都能做。在“能者”能力邊界之外的工作，應(yīng)盡量不要讓其去做。
每個(gè)人的發(fā)展，尤其是在起步階段，還是應(yīng)該集中到一種核心能力的培養(yǎng)上比較妥當(dāng)。另一方面，“能者”雖然有能力，但時(shí)間畢竟是有限的，一旦工作和休息時(shí)間的平衡被打破，短時(shí)間內(nèi)承接了大量的工作任務(wù)，就會(huì)很容易手忙腳亂，從而在工作中出現(xiàn)失誤甚至錯(cuò)誤，耽誤工作進(jìn)度，引起管理者的不滿。
“能者多勞”，但應(yīng)該勞有所值。只講“能者多勞”往往是不容易做到的，通常應(yīng)該是“能者多勞”“多勞多得”的。
但也有不少情況，特別是跨越了普通員工這一層級(jí)，到達(dá)一定的管理崗位和領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，“能者多勞”就會(huì)變得比較常見(jiàn)。
馬斯洛的需求層次論解釋了人的需求多樣性和人的需求層次性等特點(diǎn)和規(guī)律。人的成長(zhǎng)過(guò)程從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)是人的需求層次的轉(zhuǎn)移，從滿足物質(zhì)需求到社交需求、自我價(jià)值需求等不同層次。
做到“能者多勞”，關(guān)鍵是看“能者”是不是勞有所值，看“多勞”有沒(méi)有創(chuàng)造價(jià)值。馬克思主義認(rèn)為，勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，不創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)是不值得的。在有些時(shí)候，雖然“能者多勞”得到的物質(zhì)待遇并不多，但如果精神榮譽(yù)到位，特別是贏得了單位的認(rèn)可、團(tuán)隊(duì)的尊重以及促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，這也是值得的。
總之，我們應(yīng)準(zhǔn)確把握“能者多勞”的多重視角，遵循“能者多勞”的運(yùn)行邏輯，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)多方的共生共贏以及協(xié)同進(jìn)化。
“能者多勞”，最終是為了“少勞”
片面強(qiáng)調(diào)“能者多勞”，似乎是實(shí)現(xiàn)了人盡其才，使得“能者”這一資源得到了最大化的使用，“能者”的潛能得到了最大程度的挖掘，且能者能得到較好的發(fā)展。
但在一些時(shí)候，“能者”不僅沒(méi)有很好的發(fā)展，甚至逐漸蛻變?yōu)槭?nèi)在積極性和主動(dòng)性的普通員工。
同時(shí)我們也應(yīng)該看到，“能者多勞”的背后是另一部分人員的能力被閑置，他們的積極性和潛能處于“沉睡”狀況，無(wú)人關(guān)注，從而導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)。
要改變單純強(qiáng)調(diào)“能者多勞”的情況，管理者需要站在更高更遠(yuǎn)層面進(jìn)行思考，“能者多勞”幾次可以、短期可以，但卻是不可持續(xù)的，而且不利于自身領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
管理者應(yīng)從團(tuán)隊(duì)建設(shè)的角度出發(fā)，通過(guò)導(dǎo)師制、設(shè)置AB角等方式，把能力強(qiáng)和能力弱的員工搭配起來(lái)工作，定期溝通業(yè)務(wù)、溝通思想、溝通感情，有意識(shí)培養(yǎng)能力弱的員工，提升其能力，把團(tuán)隊(duì)成員建設(shè)成為不同方面的“能者”。
人的能力從來(lái)都是用進(jìn)廢退的，越用越有能力，越不用越?jīng)]有能力。
所以，單位可以在短期內(nèi)鼓勵(lì)“能者多勞”，但是一定要帶動(dòng)弱者“多勞者能”，使弱者逐漸變成“能者”。事實(shí)上，“能者多勞”的目的肯定不是一直“多勞”下去，而是為了“少勞”，即每個(gè)人只做別人做不了的關(guān)鍵工作。
此外，“能者”也要尋找適當(dāng)時(shí)機(jī)，對(duì)管理者分配的超過(guò)自己能力的，特別是工作飽和度較高情況下的工作任務(wù)，要學(xué)會(huì)并且善于說(shuō)“不”。
比如，可以把上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)制作成工作日程表，向上級(jí)匯報(bào)自己的工作飽和度情況。同時(shí)說(shuō)明如果工作量再增加，工作質(zhì)量就很難得到保證。要保證工作質(zhì)量，就必須要調(diào)整工作任務(wù)分配情況或者工作任務(wù)的優(yōu)先次序。
總之，通過(guò)剖析“能者多勞”這一管理行為，最大的理論啟示以及實(shí)踐建議是：人的成長(zhǎng)本質(zhì)上是從“多勞者能”到“能者多勞”、從“能者多勞”到“能者少勞”、從“能者少勞”到“愛(ài)者多勞”的螺旋式上升的規(guī)律和過(guò)程。
對(duì)“能者”來(lái)說(shuō)，沒(méi)有“多勞”往往很難成為“能者”，成為“能者”本身就是“多勞”的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，“能者多勞”應(yīng)該成為“能者”個(gè)體自覺(jué)追求的內(nèi)在價(jià)值觀，但不能成為一些管理者強(qiáng)加于“能者”身上的“咒語(yǔ)”。
對(duì)管理者和大部分普通員工來(lái)說(shuō)，應(yīng)該把“能者多勞”和“多勞多得”結(jié)合起來(lái)。對(duì)業(yè)務(wù)骨干和管理層級(jí)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該適當(dāng)強(qiáng)調(diào)和倡導(dǎo)“能者少勞”“勞有所值”，塑造以?shī)^斗者為本的管理制度和組織文化。