上個月離職后進了另外一家新公司做產(chǎn)品，上任就接手了個app的需求，我原型和文檔都做好了跟開發(fā)去溝通的時候他們口頭上說了解明白，有點應付我的感覺，現(xiàn)有的項目進度一拖再拖，我都說破嘴皮子了還是沒用。設計也是，明明拿著原型和流程圖都講得清清楚楚了做出來的跟我預期的完全不一樣，改多了設計也不樂意，運營就不說了說一下動一下不說就不做，這樣的團隊真得很頭疼。各位PM是怎么管理自己的團隊的？要如何提高團隊管理能力？
看了你的問題描述，我覺得你所陳述的問題都是表面的，具體怎么溝通的詳細過程我也不清楚，所以也不好給你做分析（公說公有理，婆說婆有道），所以以我自身在團隊管理方面的經(jīng)驗，給你點經(jīng)驗參考吧，畢竟你要跟一個團隊進行磨合也不是幾個星期就能搞定的事，還要看長期團隊的動態(tài)穩(wěn)定。以下是我總結的四點經(jīng)驗：
一，相信同事的專業(yè)能力
身為管理者，首先應該相信團隊成員的能力，盡量不要插手他們專業(yè)職能的工作，即使也許自己比他們更專業(yè)，但不要在細節(jié)的地方直接的告訴他們該如何做。你需要的只是將任務，需求的要求說明清楚，與他們溝通保證能夠被理解了，然后就讓他們自己來完成工作。
如果覺得有問題的地方你可以提出建議，但是千萬不要直接指揮或者親自操刀。
如果你覺得某一個成員做的東西不行，無法完成工作，那么應該意識到的是你沒有一個能完成該工作相應能力的合適的人，而不是逼當前這個人。作為團隊管理者，招募到合適的武將很重要，然后就是讓他們自己去主宰戰(zhàn)場了。
二，提出建議和幫助的方式
通常情況下你不單是一個純管理者，你可能還是一個有著豐富經(jīng)驗的前輩。所以在團隊中，需要能夠為團隊成員的工作提供出合理的建議，方向和引導。但是方式很重要，比如提出建議的時候盡量不是主觀的簡單說“我覺得不好”，而應該說“哪里和要求不符合”。
還有一種引導方法就是不直接的說，而是引導他自己去發(fā)現(xiàn)問題。比如連續(xù)的提問“為什么要這樣做？”，“主要解決的問題是什么”，“這個方案的風險是什么？”，“還有沒有更好的方案？如果換一種思路呢？”等等。你是在和團隊成員溝通思路而不是對方案，這樣能引導他自己去審查和發(fā)現(xiàn)問題。
三、培養(yǎng)成長的環(huán)境
作為管理者不能太吝嗇，不要將上班時間都看成連續(xù)8小時都一定要在進行工作，記得換位思考一下，己所不欲勿施于人，提供一個稍微寬松和人性化的環(huán)境，讓團隊成員有成長的空間很重要。
舉一個例子：之前團隊成員提出過要采取一種新的方法，我們都沒有運用過這個方法，但是作為有經(jīng)驗的人我可以明確的看到這個方法存在風險而且會導致反復。但是我沒有拒絕，而是同意他們去采取這個方法試一試。實際去做的時候確實發(fā)現(xiàn)了問題，而且后來直接推翻掉了再采取老方法重做。這雖然耗費了工時，但是整個團隊成員都吸取了教訓，對這個方法有了切身的感受和了解，大家也都成長起來了，我認為這是好事。
在管理團隊的時候，經(jīng)常安排大家共同交流和分享，開開討論會什么的。上班有人刷微博也睜一只眼閉一只眼，因為作為自己，也經(jīng)常上微博和知乎，看看行業(yè)的資訊和圈內的消息。
四，與團隊成員的關系
首先必須明白的是作為管理者你并不是高人一等，你只是與他們的工作內容有所區(qū)別而已。有的團隊成員經(jīng)驗可能比你更豐富，專業(yè)技能更強，在第一線執(zhí)行能力更棒，但是因為你在管理上的能力和角色所以你做的只是組織協(xié)調的工作罷了，并不能代表你就比他高到哪去。
另外，作為管理者不單要和團隊成員建立朋友的關系，你還應該是他們的守護者。你應該有老大哥精神，有利時要先與大家分擔，有困難是應該首先站出來扛。管理者是一份苦活累活，是為了幫大家謀利維護整個團隊的利益，這一點心態(tài)一定要放對。