中臺的概念是怎么定義的
但與此同時，關于中臺究竟是什么，卻是眾說紛紜。引用王健老師在《當我們談中臺時，我們在談些什么| 白話中臺戰略》一文中提到的關于中臺的一些理解，就能看出一些端倪。
在有些人眼里：中臺就是技術平臺，像微服務開發框架、Devops平臺、PaaS平臺，容器云之類的，人們都叫它“技術中臺”。
在有些人眼里：中臺就是微服務業務平臺，像最常見的什么用戶中心，訂單中心，各種微服務集散地，人們都叫它“業務中臺”。
在有些人眼里：中臺應該是組織的事情，在釋放潛能：類似于企業內部資源調度中心和內部創新孵化組織，人們叫它“組織中臺”。
這些理解都對，但也都有不夠準確或不夠完整的部分。中臺，作為一個還在被定義當中的概念，正處在一個大家都有感覺，但又難以被定義的狀態。而且可預見的是，這種相對模糊的狀態可能還要維持相當長的一段時間。
與此同時，在查閱了大量資料、并與京東等大廠的中臺相關負責人溝通后，我們發現，目前行業內對于中臺討論的視角還是多偏于戰略或組織架構層面，而中臺更多是因為公司業務在發展到某一階段時，遇到瓶頸與障礙后，為解決實際問題而提出的解決方案。
雖然基于戰略的角度去看，確實能夠讓大家視野開闊，從更高維度理解中臺。但戰略是基于實際業務而制定的，如果撇開業務去空談，就如同空中樓閣，還是無法了解中臺到底是什么。
接下來，我們將會站在實際業務的角度，探討一下中臺的“前世今生”，以及如果想要成為一個中臺產品經理，你應該具備哪些能力。
01 為什么需要中臺？
市面上講到中臺，一定會提到兩個例子，一個是13年馬云參觀supercell，然后在15年確定了阿里的中臺戰略；另一個是華為的中臺戰略轉型，也就是那句著名的“讓聽得見炮火的人指揮戰斗”。
這似乎會給大家一個錯覺，似乎中臺是一種自上而下的戰略選擇。老板覺得中臺好，所以要搭建中臺。
不過，現實情況，或許與絕大多數人想象不太一樣，中臺的產生，并非完全是自頂向下的戰略設計，也并非是為了追隨某種行業風口，而是隨著公司業務高速發展、組織不斷膨脹的過程中暴露的種種問題需要被解決。而這時，中臺的概念恰好對應了這個問題，所以大家接受了中臺。
過去幾年中，借著移動互聯網的紅利，許多公司都高速發展，進行大規模業務拓展，業務拓展的速度足夠快，對公司自然是好事，但是隨著而來的問題就是，公司內部出現了大量的重復建設和資源浪費的現象。
阿里的共享服務部發展歷程就是如此。
公司剛開始只有淘寶，后來意識到B2C模式的業務也會是電商領域重要的組成部門，所以出現了天貓，隨著天貓的不斷發展，逐漸獨立成一個部門，但是這兩套都包含訂單、商品、庫存、價格、倉儲、物流等基本業務系統。這兩個系統互相獨立，各自運行。
等到10年左右，阿里開始上線1688、聚劃算等業務的時候發現，這些業務針對的領域雖然各不相同，但是他需要用到的系統功能也高度類似，主要也是訂單、商品、庫存、價格、倉儲、物流等系統。如果這些新業務的系統也都要全部重新開發一遍，這無疑是很大的資源浪費。明明既有的系統調整一下就可以滿足新業務的需求，為什么還要繼續開發新系統吶？
在這個大的背景之下，阿里內部將共享服務部的職權不斷提升，統一將各個業務業務部門重復使用，反復建設的功能和系統統一規劃和管理。
阿里供應鏈中臺/圖源網絡
其實，很多公司的中臺部門，或者平臺業務部門的出現都有類似的背景和情況。
比如說，滴滴在15年末開始啟動自己的中臺戰略，這與滴滴當時的業務發展階段也是相關的。
2015 年末，滴滴在短時間內形成了包括快車、出租車、專車、順風車、代駕等多業務的垂直化架構。
這些業務雖然會有一些差別，但是核心系統和流程都是類似的。如果各自獨立開發，也會出現各種各樣的問題。
比如說，開發成本過高，滴滴旗下的每個業務，其實都是可以單獨支撐起一家公司的，如果每個業務都獨立做到極致，那么開發成本和人力成本就會非常巨大，而如果為了控制成本，就把系統的建設放緩，則意味著，無論是核心系統本身的質量，還是對外的用戶體驗都不太好。
在這樣的背景下，滴滴也開始考慮將諸多業務，以及各個城市的系統統一規劃，統一建設，提升服務前臺的能力。
其實，剛剛我們提到的，以及許多正在實踐中臺業務的公司，都有類似的問題，這些問題，大約會是兩類——
一類是，許多業務需求或功能需求高度類似、通用化程度很高，但是由于沒有專門的團隊負責規劃和開發，大量的系統重復開發、重復建設，導致復用性低、效率低、產研資源浪費、用戶體驗不統一。
另一類是，早期業務發展過程中，為了解決一些當下的業務問題，垂直的、個性化的業務邏輯與基礎系統耦合太深，由于沒有平臺性質的規劃，橫向系統之間、上下游系統之間的交叉邏輯也非常多，這樣導致在新業務、新市場的拓展過程中，系統沒法直接復用，甚至沒法快速迭代。
這兩類問題，在軟件開發領域，有專門的名稱，叫做“重復造輪子”和“煙囪式架構”。這兩類問題本質上是企業在發展過程當中，為了解決當下的業務問題，快速上線了很多功能，而欠下了許多技術債，當企業進入成熟期之后，發現這些問題的存在，嚴重影響了企業的運行效率和運營成本。
如何能夠機制化，產品化地解決這些問題，能夠更好地通過產品的形式，將企業內部具有很強的通用性的數據、功能、產品甚至經驗進行統一規劃和開發，進而更好地幫助前臺業務部門更多地關注業務，提高業務運營效率，進而提升企業競爭力，是企業開發中臺的基本出發點。
現階段，大多數提出中臺戰略或是建設大中臺的公司，大多都有類似的困境。業務高速發展多年，許多問題積重難返或者大量在解決“重復造輪子”的問題，中臺這個概念，很多情況下是因為契合了大公司業務的發展的情況，而被大家廣泛認可。
02 中臺能解決什么問題？
前面的內容，我們大致介紹了中臺要解決的問題。這給我們一種感覺是，中臺是只有大公司才能做的事情，因為畢竟只有大公司在會有這種多條業務線，需要大量通用功能的場景，也只有只有大公司有能力拿出如此大的資源打造個中臺。
現實情況也如我們所說，很多公司的中臺業務，實際業務發展到一定階段，進入一個瓶頸之后，為了能夠應對接下來的問題，才一點一點從內部開始推動解決之前的問題。
但這其實只是中臺建設的一個層面。
中臺作為一種產品設計思路，或者系統架構思路，并不受限于公司的規模，理論上講，任何一家即將或者正在面臨業務高速增長的狀態時，都很值得利用和借鑒中臺的思路，將目前業務當中大量可復用的功能和場景進行梳理，為業務的高速增長做好準備。
這在中小公司當中，是有現實意義的。
對于很多中小公司，當他們走出生存困境，進入到高速發展階段時，會遇到很多的問題，但大概率會遇到的一個問題是，過往的業務模型，產品能力很有可能沒法完全承接住大規模用戶增長帶來的壓力。
而當你具體到每個用戶的時候，你又能發現，他們遇到的問題你之前都遇到過，只不過，因為一下來的太多，你沒法像過去一樣提供達預期，甚至超預期的服務時，對方就會產生不滿。
這也是為什么許多公司會生于拉新，死于留存的一個原因。
很多公司在這個階段的選擇都是為了臨時解決一個問題，快速上線一個功能，也不是不可以，只不過，很有可能你的解決方案會不斷帶來新的問題，最后陷入到功能太過復雜，以至于積重難返的地步。
所以，在有可能的情況下，公司將一些大概率長期有價值的功能，專門模塊化，進行開發和優化，確保即使業務規模進一步擴大，也能夠滿足業務需求。甚至，隨著能力或方法論的不斷優化，甚至有可能某一天成為整個行業的方法論。
這個過程，就很像是在高速飛行過程中修飛機一樣。一方面，機翼已經千瘡百孔，搖搖欲墜，另一方面，發動機還在運轉，你還能往前飛，但你知道，如果再進入到下一場戰斗，你不見得還能確保飛機不會墜落，所以，必須搶在下一次戰斗前把飛機修好。
隨著業務的發展，你對飛機的要求，也不僅僅是修好，可能會希望，能夠提前預防一些問題。或者，知道你的飛機哪里戰斗力最強，就把哪里做到最好。或許，就能夠回避之后的一些問題。
這或許是中臺這個概念，對于中小公司內部產品規劃的一個啟發。
當然，需要提示的一點是，對于中小公司而言，中臺的理念不見得是單獨拉幾十人搭建一個中臺產研團隊，可以將一些關鍵流程先行標準化，把一些反復出現的場景當中的解決方案進行沉淀，部分需要產品化的功能先行產品化，可能對于一家業務剛剛開始起步的公司來說，就已經很重要了。
03 中臺產品經理的挑戰
之前的內容，我們其實花了很大的篇幅來討論，為什么會有中臺，中臺解決怎樣的問題，以及中臺適用怎樣的場景。
但是，具體到業務場景當中，中臺產品經理又在做什么事情，解決怎樣的問題？如果想要成為一名優秀的中臺產品經理，又會遇到怎樣的困難和挑戰？
我們采訪了一些大公司的中臺部門之后，會發現，中臺產品經理面對很多挑戰，其中，最主要要是最困難的挑戰，主要集中在這樣兩個方面。
一方面，是思維的差異。
很多產品經理并不是從一開始就從事中臺相關的事宜，也不是一開始就有中臺這樣的定位。更多情況下，他們是從前臺業務部門，或者以業務為導向的產研部門轉型到中臺產研部門。
這時，其實要面臨很大的思維方式、做事方法的轉變。
在業務部門或者以業務為導向的產研部門，最核心的目的就是達成業務目標，要求你速度足夠快、功能高效地解決當下的業務問題，當前業務發展的效率是最關鍵的。
至于說，這個功能將來有沒有可能適用于別的場景，有沒有可能解決別的問題，這個問題實在是沒那么重要。
但是，對于中臺不能如此。
對于中臺產品經理來說，必須思考的問題是，這個功能在現在或者將來能滿足多少業務場景？如果將來有新的業務出現，是不是能夠復用？或者說，需要做多大的調整才可以復用？甚至于，這個功能有沒有可能對外輸出，提供SaaS化的服務。
這些問題，是中臺部門需要思考的問題。這是思維上的差異。
另一方面，是環境的變化。
當你在業務部門的時候，響應業務是相對輕松的。但是，在中臺部門，響應多個業務，就沒有那么輕松了。
就拿需求調研為例。在業務部門或以業務為導向的產研部門的時候，你只要和對接的業務人員溝通清楚需求就OK了，畢竟，你只要了解這一個或對應的多個部門的業務需求即可，業務目標相對比較明確。
但是，當你需要響應多個業務部門的時候，就沒有那么容易了。
你會發現，同樣一個需求，A部門的流程和B部門流程完全不同，或者，流程是相似的，但到具體細節的時候，卻有很大差異。
更可怕的是，同樣一個問題，由于業務的發展階段不同，對于問題的態度也全然不同：有的部門業務已經非常成熟，自己流程也很清晰，所以不太希望你來調整他們現有的流程；但是，有的部門還處于探索期，還沒有遇到你提出的問題，可能壓根就不理你。這時，對于中臺產品經理的挑戰就非常大。
他們可能會將大量的精力耗散于不同部門之間的溝通協調，反復對同一個需求進行確認，很長時間沒有明顯突破。這個時候，就要求中臺產品經理有很強的溝通、協調和協作能力。
并且，因為他們接下來要做的解決方案，是要服務于多個業務。這個時候，需要中臺產品經理有很強的邏輯思考能力，看到不同需求之間的共性需求，并提煉出一個產品化的解決方案。
甚至于，對于一些尚未遇到這個問題的業務部門，可能還要幫他們前置地思考解決方案。
這又很要求產品經理的邏輯思考和抽象思考能力。
既需要溝通協作的軟技能，又需要邏輯抽象的硬思考，這可能才是中臺產品經理最有挑戰的地方。
雖然有挑戰，但是也不見得沒有方法。對于中臺產品經理來說，剛剛我們提到的內容，也只是幫助中臺產品經理，對于中臺產品這個崗位所要面臨的挑戰和工作，能夠有一些初步框架性的理解。
但是，在實際業務場景當中要解決的很多復雜問題，受限于篇幅，我們還沒有詳細討論。
對于中臺產品而言，他們的能力要求其實跨越非常大。一方面，需要極強的邏輯思維和戰略分析能力，能夠看到業務當中的關鍵流程，理解業務接下來的發展方向，并將其轉化為產品功能，與研發一起實現。另一方面，又需要極強的溝通和交流能力，能夠在與多個業務線，需求、背景、想法各不相同的相關方一起，推動完成相關功能的實現。
這背后，是技術，也是藝術。
某種意義上，能夠掌握掌握這兩種似乎有些對立思維，并能夠靈活運用，可能距離成為一個優秀的中臺產品經理，就不太遠了。