說明：標題中是‘短周期’是生產周期最短的意思，而不是交付周期（LT）最短。縮短交付周期可以靠提高庫存來實現，但必然帶來更高的成本。
不知為什么，在國內流行的精益，很大程度上將‘降本增效（降低成本、提高效率）’作為了主要目標。而作為精益發源地的豐田，實現的是高質量、短周期下的成本最低，這樣的對比值得深思。
01
精益首先要滿足顧客需求
對制造企業來說，產品研發要滿足顧客需求，營銷和服務要滿足客戶需求，作為價值實現載體的制造過程，更要滿足客戶的需求。
與制造過程相關的客戶需求是質量、交期和價格，而成本低是企業方的需求。因此豐田的排序是‘安全第一、質量第二、交付第三、成本第四’。
豐田的降低成本，是保證交期和質量的前提下，不投入成本做無效的工作；是首先在體系策劃上就要保證質量和交期，然后通過改善降低成本，絕非以成本為改善的首要目標。
因此豐田強調，在成本效率改善之前，要反復確認不要影響質量和安全。
02
準時化的水很深
在必要的時間，生產必要數量的必要產品，耳熟能詳的準時化定義，絕非表面上這么簡單。
顧客是一輛輛購買汽車的，如果按照顧客購買的品種和數量生產汽車，終端賣場只需要存放全品種，小數量的成品即可。這樣既能保證顧客購買，又能讓成品庫存最低。
這就需要制造一輛汽車的速度等于顧客的購買速度。這種要求面臨三個障礙：
一是市場需求數量并不穩定，如果準備出滿足銷售高峰期的生產資源，必然會帶來投資的浪費。豐田是用總量平準的方法，按一段時間市場需求的平均值來準備生產資源，然后設置平準化的成品庫存，彌補平均值和需求量的差額。
二是市場需求的品種也無法確定，豐田通過推行快速切換（SMED）來降低換產時間，讓‘換產時間+制造時間=顧客的需求時間’。然后運用‘品種與數量的平準’，讓生產的品種數量與實際銷售保持一致。
三是各個工序的最高產能是不一致的，如果都按最大能力來生產，必然制造出后道工序當下不需要的產品，從而出現庫存的積壓。豐田是用需求節拍來統一生產速度，形成‘限量生產’體制。
產品的制造總周期，往往會長于顧客的要貨周期，豐田在適當的地方設置了‘Shop’，推行‘后道工序就是顧客’的模式，讓前工序只生產后工序使用的產品。如此，將生產過程與銷售過程連接為一個整體。
解析到這里，豐田開發出了一個‘準時交付與成本最低的’雙贏解。這個雙贏解還差兩塊拼圖：
一、后道工序使用一張定制的卡片（鈔票）到前道工序買料，那么前道工序自然就知道下一刻需要生產什么。
二、工序間的物料轉運也要高頻次的準時進行，不能讓物料轉運對生產節拍造成影響。
至此，豐田為了實現JIT，運用了‘總量平準、需求節拍、品種和數量的平準、快速切換、連續流布局、看板拉動、準時物流’這些制造技術。
在這樣的體系下，如果出現多余的庫存，一定是沒有按體系運行，或出現了異常，因此大野耐一強調“庫存是萬惡之源”。
至于一人多工序的標準作業，和提高線體平衡效率，是在不影響準時交付下的，進一步降低成本的工具。對于一些國內企業而言，這兩個工具是很次要的東西，建立起準時化的體系更為重要。
03
自働化不是工藝技術
最初的自働化是依靠工藝技術實現的，但是它的根本思想是‘出現異常就停止’，所以豐田汽車在傳承自働化的時候，將停止生產的權利賦予了一線員工。
異常一旦發生而不立刻停止生產，任由異常擴散，必然會出現更嚴重的停產事件，且容易將因異常而產生的不良品流出到顧客手中，所以豐田強調出現異常就停止。
一線員工并非資深的工藝技術人員，所以豐田在培訓作業要領的同時強調，只要不符合作業要領的現場狀態，就是異常。
一線員工報警，班長在現場采取臨時措施，如果快速恢復正常，則不用停止生產，在應急措施的保護下繼續正常生產。如果班長沒有能力恢復正常，才會真正停止生產，由更高級別的干部到現場處置。所以，異常報警后，第一時間采取的臨時措施。
在工閑時間，才會采用小團隊改善的方法，尋找根因，采取根治措施。
以出現異常就停止為抓手，引領TPM、Stop6、自工序完結等管理活動。不斷地發現問題，實施改善，提高了生產過程的穩定性。
如此，形成了‘異常最少，損失成本最低’的雙贏解。
在國內開展比較多的是簡易自動化，這是以提高作業效率為目的改善方法，并不能替代自働化。
04
回歸豐田生產方式的原點
準時化和自働化是豐田生產方式的兩大支柱，支柱不僅體現在工具層面，更多體現在制造理念層面。一般來說，推行精益生產，在完成樣板區改善后，就應該建立準時化和自働化的體系了。
構建準時化的生產體制，構建暴露異常的自働化體制，始終是精益生產的主旋律。