不管你是IEer，或不是IEer，聽到5S都不會覺得陌生。5S作為一個精益生產的基礎管理方法，在國內有著“舉足輕重”的地位。不管你是什么企業，不管你懂或者不懂LP，只要提到推行精益生產，能想到的第一件事情就是：5S！并以5S作為表現我們企業正在走向精益生產模式的標志！
既然5S在國內這么火，同時也是一個最為基礎的管理方法之一，那我們就先來聊一聊5S。
我會從以下幾點說起：
1、 什么是5S？（理念）
2、 5S入門（了解）
3、 5S進階（實戰）
1、什么是5S？
“好簡單啊！別說什么IEer了，我一個XXX都可以說的出來！我們公司就有啊，做的很好的～～”
或許因為5S太“普及”了，導致大家都非常的輕視它。我去過幾個做了5S的公司，他們在介紹推行精益的時候，都會很自豪的把5S拿出來說事，什么“我們每個月都有5S檢查”，什么“我們都有很完善的5S流程或標準”，什么“我們5S還搞了很不錯的目視化看板”。。。
對，就是你，那個搞看板的，你給我過來，你給我說一下，你看板上那個清掃的后面寫的那個（Seisa）是什么東西？什么？清掃的英文？
好吧，兩個你都說錯了，首先，那個不是英文，是日文（有的美資企業會把5S改為英文單詞，不過這里是日文的）。其次，清掃是Seiso，不是Seisa，你拿個せいさ過來哄人呢？（真實事例，來自浙江嘉興南湖邊上的一個廠）
不知道大家會不會覺得，一個字母寫錯情有可原。但是，我們是做IE的，我們是搞精細化的，我們是精益求精的，我們是搞細節的，犯這種錯應該嗎？還大大的寫在看板上掛起來，是為了告訴大家，你們不僅不知道5S怎么拼，也不知道5S是從哪來的？還是說反正員工看不懂、客戶也不一定會去細看，就覺得應付以下算了？那你們的5S是不是也是應付一下就算了的？至于前面那兩個檢查衛生的電子廠，我就不多說了。
5S你可以不會拼，你可以不知道他來自哪里，但你不能明明不知道，卻拿出來忽悠人。其實很多的企業都是如此，手上做著5S，卻不知道5S是什么，更不知道為什么去做（他們認為做了5S，就是進入LP模式了）。偏偏寫錯了Seiso，這也正是眾多企業忽視的東西——清掃！兩年前一個箱包廠的小生產主管自豪的問我：“你看我們的5S做的咋樣？干不干凈？”我說：“你們的5S，就是在做清掃。而你們的清掃，就是在打掃衛生。僅此而已。”我覺得我已經說的很明確了，他卻反問我：“那5S不就是打掃衛生嗎？”
這讓我感到非常驚訝：“你們為什么會認為5S是打掃衛生呢？”
小生產主管：“領導每個月都回派人過來做5S檢查，就是看看我們垃圾有沒有打掃干凈。”
我的媽呀，你們在推行5S的時候，是不是什么培訓都沒有，就忽悠大家一起去搞，然后做做衛生檢查，就算是搞過5S了啊？
后來在廣東一家企業，它們把5S（衛生）都檢查到辦公室來了，看看我們桌子上、桌子下面有沒有垃圾什么的。拜托，你們可不可以不要叫5S檢查，這分明就是一個衛生檢查好不好？現在小學值周的學生都會做的事！
問題出在哪了？兩方面：
一是推行5S的人沒有做好一個完善的5S培訓，同時，沒有對5S推行過程進行一個良好的控制。二是其他人都覺的5S太簡單，根本不需要去培訓，根本不需要去學習，那真是手到擒來，游刃有余。
好吧，對于前者，你們需要自己下一點功夫了，對于后者，我要說道說道了。
首先，我們不要去糾結5S有哪五個S，我們先把它作為一個整體來看（很多畢業生被問起5S，都會很流利的說：整理、整頓、balabala….），什么是5S？
5S是一種管理方法，主要針對與人、機、料、法等生產要素進行有效的管理。什么是有效管理？就是最合理地使用和最大限度地發揮各資源的作用，以達到預期的目標和最佳效益的過程，也就是價值提升，速度加快的過程。又回到了那句老話，我們為什么要做5S？因為客戶追求的“價值與速度”。
員工們（甚至一些老板）認為，我們的加工是增值的過程，我們是完全依賴于生產的增值在賺錢的。所以我們拿了工資，就只負責生產制造，其他的活動原本和我們是沒有關系的，如果非要去做，也只好不爽的答應了。那你們有沒有聽過一句話：“賺一分錢，不如省一分錢”。我們賺的是利潤，不是銷售額，如果你制造的過程中，使產品價值提升了1塊錢，而成本卻增加了2塊錢，我們還賺不賺錢（你要用員工能理解的方式去說）？那么，如果你在制造的過程中，產品價值沒有提升，但是成本卻下降了1塊錢，我們有沒有賺錢？
提升1塊錢價值容易，還是降低1塊錢成本容易呢？
工資，是利潤發給你的，你就理所當然的應當去創造利潤，也就是提升價值，降低成本。當我們生產既定以后，提升的價值是基本確定的，相對而言，我們在降低成本方面，就會有更大的空間。那么，如何降低成本？首先，我覺得應該去做5S。
5S為什么有利于降低成本呢？（可以給員工舉舉例子來說）
1、 工臺上只剩下有用的物料和工具了（你的冰柜里堆滿了沒用的東西，客人說要吃水餃，你得找多久？）
2、 有用的物料更方便取用了（你現在需要炒菜，調料盒放在飯店門口，還不讓你移動，你會不會覺得累呢？）
3、 現場更加干凈，減少了大掃除的次數與機器設備因廢料而引起的損耗（你一直不清理抽油煙機，不知道過一段時間還能不能用呢？）
4、 現場整潔，給人一種高大上的感覺，客戶簽單率和保持率都會有所上升（一個很臟的飯店顧客會不會愿意去吃呢？）。
5、 沒用的物料少了，物料更加整齊了，所用空間就會變少，空間也是錢（冰箱堆滿了沒用的東西，又有新的物料采購進來，你難道要再買一個冰箱嗎？）
6、 現場整潔，給人一種很舒服的感覺，連質量都會得到提高（你在很臟的一個飯店炒菜，這個菜就不洗了吧～）
7、 現場整潔，給人一種家的感覺，減少員工流失率（別的餐館好干凈啊，還是一起跳槽過去吧！）
8、 現場整潔，使人情緒變得更好，增加員工執行力（廚房各種臟亂差，你工作肯定會很不開心吧？如果心情特別差，老板還要過來讓你干這干那的，誰愿意干啊？）
9、 現場潔簡，物流清晰、順暢，有利于減少有用物料的滯留時間，加快物料庫存周轉率（你冰箱后面角落還放著一個去年的水餃呢，你知道嗎？）
10、現場物料整齊、標準化，有效減少安全隱患（你炒菜的時候，鍋旁邊圍著一圈東西，你會不會時刻擔心有著火的危險呢？）
11、綜上所述，降低了成本，并節約了時間，也就是客戶想要的價值和速度（你一盤菜炒了一個小時，客人下次還會來嗎？）
其實要說的話，還有很多，但是目前已經足夠了，他們現在知道5S可以降低成本了吧？他們現在知道5S可以賺錢（省錢）了吧？既然如此，他們就搞一個衛生檢查忽悠人？是不是有點說不過去了呢？老板成天都在喊著提升產能，降低成本，這最簡單的方法是不是應該首先去做好它呢？是不是應該支持一下IE部門的推進工作呢？給了我們指標，卻不給我們權力，我們可能就真的無能為力了。
推行5S，要讓公司由上至下都要清楚的明白，我們在做什么，我們為什么要這么做，以及我們做這件事的好處是什么（老板不加薪？好吧，我沒辦法）。要讓每個人乃至于每一位員工都看得見我們的目標，看得見我們的前進，看得見我們與目標的差距，看得見我們改善的效果，這樣他們才有信心，他們才有動力，他們才有盼頭。如果我蒙上一個員工的眼睛，指一個方向就叫他前進，他不會相信我。如果我蒙上一群員工的眼睛，讓他們前進，他們肯定會打我。如果大家都摘掉眼罩，清晰的看到我指的是什么，他們會自己前進，更會爭先恐后。這也就是為什么經常有員工找我要改善，而不是我去給他們找改善了。
2、5S入門
學校出來，或是初涉IE，別的或許不急，但是5S你必須知道！原因就如同上一章提到的一樣，很多企業認為你會5S就等同于會精益，不會5S就等同于不會精益，如果你連5S都不知道，就像是敲門磚都沒了，其他方面再厲害，人家也懶得去聽你說了（今天的面試就到這里吧，你可以回去等通知了）。
首先，5S=整理、整頓、清掃、清潔、素養，來自于日本。當然，后來美國、中國都對它進行了一些改動或者衍生，如：整理、整頓、清潔、標準、堅持、安全（一些美資的6S），或是7、8、9、10S，不管有幾個S，其實最基本的，也是最重要的就是5S。可能有人會說，安全應該是最重要的！有一句話：“5S是安全之母”，當你把5S做好的時候，安全自然就已經達到了很高的水平。
面試官問起5S的時候（一般面試官問你什么，就說明他在這方面的認識“有限”）：大多人都會熟練的去說這5個S和其定義，這是毫無競爭力的，即使完全不懂IE的人，在面試前的不到1分鐘的時間里，也可以把它背得滾瓜爛熟。所以你（剛畢業）更應該去深入的了解，去全面的考慮，去細致的分析。說出你自己的想法與認識，這才是能讓人眼前一亮的回答。樓主曾經剛畢業的時候，與面試官聊5S聊了近一個小時。很多時候，你所提到的困難，或許會與面試官產生共鳴，讓他更想和你去傾訴（在公司很難傾訴這些），讓他更想與你共同解決（當你表現出一些想要戰勝困難的信心和一些奇思妙想的時候）。
A．整理
當我們在進行改善的時候，我們一定是希望我們的改善是高效的，如何高效呢？就是消除浪費。那什么是浪費呢？就是不增值的活動。什么是不增值活動呢？就是客戶不愿付錢的活動。我們在現場做5S，對于物料進行規劃的過程中，哪些是“客戶”不愿付錢的活動呢？有一個最明顯也是最基本的，那就是對于無關物料的活動。就像是客戶需要A產品，你制造出一個B產品一樣，當你從最初選擇B這條路線的時候，就意味著整個供產銷都是浪費的了（不要糾結A和B的關系）。也就是說，在違背了客戶期望的道路上，做的越多，浪費越多。
所以，我們在做整個5S之前的第一步（只針對5個S的順序，不考慮之外的活動），肯定要先去除掉無關物料，也就是整理——區分必要和不必要的。
舉個例子：有一個房間需要進行5S的規劃，現在大家進入房間開展活動，往往會先把不要的東西扔到屋外，生活中就是這么做的，如果不去把垃圾扔出來，根本就沒有足夠的空間去做別的事情。所以說，整理還可以騰出空間。
B．整頓
當無關物料都去除了以后呢，我們就需要對有關物料進行一個合理的規劃了——整頓，也就是將正確的物品、用正確的方式、放在正確的位置上。在生活中比比皆是：夏天天氣很熱，1.正確的物品就是空調（或者同等功效的其他物品），應該不會有人拿著暖氣或者電爐什么的吧；2.正確的位置就是房間的角落（立式）或是掛在墻上2M左右高的位置（掛式），應該不會有人把空調立在房屋正中央，或是掛在墻根和天花板上的吧；3.正確的方式就是出風口朝向房屋中間或大致方向，不會有人把出風口面朝墻、面朝窗或是面朝地板和天花板的吧？
在生活中，每個人做起來都覺的得心應手，根本不需要花時間考慮就能做好，但是在生產上為什么就不行了呢？因為生活中我們只需要考慮正確的使用，而不怎么需要考慮使用的效率。不會有人因為我們在家里把空調用的又快又好，就給我們發工資的。但是生產不一樣，我們不僅需要做好，我們還需要講求效率。一個工具我們一天可能會使用成百上千次，而一個空調我們可能每天只會開關4、5次。所以在生產中，一個工具的擺放都帶來極大程度的時間差異。把手的朝向相反，就需要增加一個轉換的時間，工具較遠，就需要一個搬運的距離及時間，工具的混亂，就需要增加一個尋找和拿取（這里的拿取或許會不便）的時間，這些時間或許每次只有0.X秒，但是每天每人一千次呢？操作員工一千人呢？一年生產三白天呢？總共加起來就是一年3億人次，也就是約1億秒左右，在算算人工成本，這可就是幾十萬之多，這才只算了某一種工具/物料的時間。想想看一個工位的生產需要多少種工具及物料？
所以，我們需要對這些生產要素進行規劃，已達到高效取用。
C．清掃
說起清掃，那可就是大部分企業的最愛了。打掃衛生和衛生檢查，從中層管理到基層員工，都是信手拈來，游刃有余。一般企業的“5S”是在下班前5分鐘的打掃時間（其實遠大于5分鐘），那么我們再來算一下吧，一天5分鐘，按500人參與來算，一年按三百天來算，總共加起來就是12500小時，又是幾十萬。這才只是人工成本，還不是“機會成本”（這5分鐘的產值）呢，你告訴我說，你拿著幾十萬去組織500人搞搞衛生？還不如雇傭清潔工，他們在衛生方面更為專業，何須工人自己來玩完成呢？
所以說，清掃，不僅僅是打掃衛生那么簡單。我們還需要預防臟污產生，我們不能停留在末端治理上，還要從根源去分析臟污產生的時間、地點、原因，以及所能帶來的不利影響。同時我們要有一個堅信“無塵化”可以實現的理念，就如同在執行TPM的時候，我們要相信“零故障”是可以達到的一樣。我們的清掃，需要考慮的更多，我們應該在什么時候清掃，什么地點清掃，用何種方式，從什么方向開始，需要花費多少時間，才能讓我們的清掃過程更加高效。
D．清潔
上面說完了3S，大家就馬上回去做這3S，最后的結果可想而知，那一定是良莠不齊，就像是在學校里，老師布置了作業，大家肯定會問一下，作業格式是什么？畢業論文就更為貼切了。為什么要這么去做呢？僅僅是因為整齊化一的觀賞性嗎？
假如你是一個閱卷老師，你的學生在做選擇題的時候，選項不是寫在規定的括號內，而是有的寫在最后，有的寫在最前，有的是在選項上面打鉤，有的是把所有選項集中寫在最前面或最后面，你會不會覺得這個閱卷過程很煎熬？效率極低？這就是答題卡所能出現的必然結果。（即使不是機器批卷，人閱答題卡依舊效率更高）
所以，我們發現當我們存在一個標準，并且大家都按照標準去進行的時候，我們就很容易識別問題，我們就能更快速的發現異常。之前說過，我們的客戶需要價值與速度，我們就必須以最快速度去解決異常，當然就要以最快速度去發現異常。這也就是標準化的優勢之一。它可以讓我們以最簡單、最快捷、最直接的方式，發現問題所在，我們就能盡早的去開展解決問題的活動，從而更有利于加快整個流程，以及對問題的控制（時間拖的越久，問題越是復雜）。
E．素養
當標準建立完成以后，并不是說我們就已經成功了。有了規則，還需要人去遵守。我們不僅希望人們去遵守它，更希望人們能把它當做一個原則去自律自己，而不是考懲罰或監督來粗暴執行。我們需要這個過程能長久的持續下去，就得培養成人們最基本的生活方式（生產方式），形成一種潛移默化的“性格”，也就是素養。
大家都能夠真正意義上的去按照標準完成每一個工作，是一件非常難的事。企業文化是不足以達到這樣的效果的（傳銷另當別論）。每一個人都有著不同的背景，來自于不同的地區，有著自己的名族與文化（漢族在不同地區文化差異也是有的），有著不同的經歷與認識，就會存在著不同的價值觀，對待同樣的問題也會產生不同的態度，所以在“素養”這一步往往是很難真正達到的，更多時候是以強制的措施來推行，但不可否認在目前來看，是一個較為有效的方法。
（很多時候，道理也不一定能說的通，而且人們普遍存在著僥幸心里）
3、5S進階（實戰）
說的再好都是閑的，終需落到實處，才能發揮其真正的效果和價值。那么我們就來聊一聊，如何開展這個5S吧。
A、建立一個推行團隊（責任到人），由較高領導作為團隊的總指揮（權力來源），由經驗較多的前輩或經理來擔任推行主管，由各個工程師及部分員工（組長）來組成推行小組（一開始往往是以分組推行為佳，大面積推行可能會遇到較大的阻力），同時確定監管小組，支援小組，“反貪”小組，審核小組等來協助主要推行成員能順利完成指定工作。每個小組必須都有一個隊長。
B、擬定推行總方針，由總指揮官發起，各個大小組長一并進行整個會議，會議需要制定正確的方針政策，確定整個活動的名稱及口號，為活動設計logo用作張貼宣傳以及5S團隊人員衣服配飾。制定考核辦法。
C、擬定整個活動的工作計劃與實施辦法，在制定過程中，一切事務必須落實到人，必須有詳細的計劃完成時間，并做到一定時期更新一次。
（1）根據方針確定實施大方向，將整個工作分為不同的時期（如推行前期，推行中期，推行后期等，還可以更細），每一個時期都要有分段的負責人，計劃完成時間，預期效果，以及評估辦法。整個團隊將在這個時段中，完成相應的活動，如果到了完成時間而有部分小組未能結束預定工作，則整個團隊停止，協助未完成小組跟上進度。
（2）分析現在的狀況。我們是從來都沒有做過5S，還是有過嘗試，卻失敗了。如果沒有嘗試，為什么？是否有過方案卻胎死腹中？為什么無法推行？如果有過嘗試卻失敗了，我們是失敗在了哪里？為什么？有沒有什么是好的或是成功的？為什么它能成功，它又成功在了哪里？是否可以復制？有沒有什么問題是需要在開始之前解決的？
（3）制定管理辦法，有效的管理才能推動團隊更好的前進。確定管理的方式、方法、類型，管理需要目標一致性，焦點明確，工作分配平衡，保持控制，表意明晰，確定到人、時、地、事、物，以最優方案為目標，不可勉強處理，區分緊急度，避免無效活動與邊界約束。
（4）制定審核標準及通過原則（沒通過就接著搞），在一個時段過去后，需要有一個標準來衡量我們所做的工作是否符合，并能評價其實際價值。同時判斷是否給予通過，如不符合要求，或實際效果不佳，需持續改善至通過為止。
（5）制定培訓計劃與教材，培訓不僅時在開始前要做的，應該要貫穿整個活動，在不同的時期，對于不同的職位，應該有著不同層次不同內容的培訓，以及教材。推行活動一定要將員工真正的帶動起來，否則只會是失敗收場。
（6）制定宣傳計劃，宣傳是一個長期“培訓”，是一個持續的知道和教育工具。所以宣傳的過程不能敷衍了事，不能像傳單和廣告一樣被動，需要通過一些方式得到員工的反饋，需要不僅僅讓員工知道5S是什么，更要讓他們了解我們為什么這么做，我們的計劃是什么，我們的目標是什么。
（7）全體動員大會，拉開活動的一刻，一定要隆重，一定要讓每一個人看到管理層的決心和對整個活動的重視，如果只是停留在口口相傳，時間久了，只會被淪為笑談。會議上，就是表決心的過程，不過需要一些“洗腦”的能力。
（8）一開始推行，肯定會受到不小的阻力，這個時候需要挑選出一個或幾個執行力較好的團隊（或許是因為關系好等原因），優先在這些團隊推行，并且要將整個團隊的執行情況在全場進行公告，對于里面表現不錯的員工，以及不錯的想法要大力表揚，設立改善獎金以表彰優秀的個人與組織，佩戴改善獎章（可參考軍階的形式），建立成一個明星團隊，一個5S標桿，頒發流動錦旗（最好這個錦旗有一定的權力，例如下班打卡可排隊在最前面…）！當做到一定程度后，組織其他團隊參觀，可由團隊隊長或成員充當解說，接受大家的贊許。過后，陸續從其他團隊開始推行，但是這個過程不再像之前一樣強制，而是限定名額，先到先得，優先報名的團隊優先開展活動。凡開展活動的小組，每周進行一次評比，分數最高者可獲得流動錦旗。
（9）確定了重點小組，首先為小組起名！由組內成員自行完成。然后，隊長向小組成員描述“標桿計劃”，讓每一個員工都能感覺到自己的小組將會被領導重視，被全廠羨慕，獲得更多的獎勵和“特權”。要讓他們渴望去完成這個活動，積極去完成這個活動。（不可避免有那么幾個頑固不化的，建議先調去其他團隊）這些是盡量不要出去告訴別的團隊的。
（10）組內人員工作分配，讓每個人都有事可做，并且工作量都幾乎平衡，重要程度均勻劃分，可以兩個人一組協助完成一些較為重要的工作。
（11）開始5S的第一步：整理。分配人員對于各自所在工位的物料、工具進行使用頻率的統計，越詳細越好。如果存在著特殊情況的物料、工具，也需要一并記錄。此過程不可漏掉任何一種有可能使用的物料。
（12）團隊成員一起開會進行分析物料情況，由每位員工親自講述所在工位的相關物料，隊長做記錄和初步分析，其他人需要提出一些自己的想法和意見，這里提倡大膽發言，不怕對錯。主要針對的是使用頻率以及特殊情況的深度了解。
（13）根據所有物料、工具的使用頻率情況，進行類別劃分。對于劃分的情況，每個人都可以提出自己的見解，由隊長做最終決定（認為隊長決定有問題，可以上報至委員會，僅屬于交流學習，不算為批評彈劾）。
（14）一旦劃分決定下來，就開始制定物料的處理措施。對于不同分段的物料進行不同的處理，這里的處理不需要考慮的特別復雜，只需要考慮一個大致的處理方向。例如：扔掉，專門儲存，或放在某處。在行動之前，記得拍照留念。
（15）組織一部分人（可以是管理人員或業務人員和以小部分的生產人員）進行參觀，對于現場“整理”不當的物料貼紅牌。團隊對這些紅牌可以進行一定的解釋，如果不能讓超過90%的參觀者信服，就必須進行改善。
（16）完成整個整理的過程后，現場拍照記錄，并對于整個活動制作ppt進行匯報和展示。按照之前制定的審核標準進行審核，如果通過，一方面可以進行下一部分工作的開展，一方面可以安排其他團隊過來參觀。這兩部分的活動在之后的每一時段都會出現，就不在說了。