制造企業的供應鏈信息平臺發展與應用
在多重因素影響下，制造業正經歷著深刻的變化，這種變化倒逼供應鏈信息管理技術和平臺不斷向前發展。那么，供應鏈模式究竟發生了哪些變化，供應鏈信息技術和平臺如何與時俱進？當前，制造業供應鏈信息管理存在哪些瓶頸？又該如何構建面向智能制造的信息化？諸多問題都將在這篇全面深入的分享中找到答案。
企業越來越認識到智能制造的環境下，沒有信息化就沒有未來，但是，是否能夠達成“想要的”信息化水平，還受很多因素的影響。
一、制造業模式變化倒逼供應鏈信息管理技術和平臺與時俱進
1.從以制造為中心向以消費者為中心的供應鏈模式轉變，倒逼供應鏈信息技術平臺從“存數據/查數據”到“數據驅動”轉化
傳統的供應鏈強調“核心企業”，所以供應鏈信息平臺主要是強調“我的企業”的采購、生產、交付的過程信息管理，這種管理并不是以客戶為中心的，所以很多情況下容易陷入以產定銷，其數據方式是批量的脈沖模式，數據流動也不是均衡性的；如今的制造業發展，尤其是全渠道產銷企業（從制造到連鎖經營，涵蓋電商、門店、KA、經銷商等），都在強調以客戶為中心，日益與互聯網、云計算平臺鏈接，其信息化必須從昔日的“存數據/查數據”轉向到“制造大數據/消費大數據”的數據驅動的軌道上來。
這個轉變在服裝行業（紅領西服、李寧、ZARA）、家電行業（美的、海爾電器）、家居行業（顧家家居）、家紡行業（羅萊家紡）等表現尤為突出，由于技術、生產設施等進入門檻日益降低，全價值鏈的競爭日益明顯和激烈，競爭的核心能力表現越來越轉變為供應鏈的快速響應能力和產品（如爆款）引領能力，而支撐該能力的核心技術就是信息化的“倒行逆施”，他們放下了原來的訂貨會、批銷模式和壓貨模式，而是將管理中心放到消費者端，于是制造的范式和信息軟件的范式也相應變化。
2.精益生產/精益物流日趨匹配倒逼供應鏈信息一體化融合，從“信息模塊”到“信息平臺”轉化
以豐田為代表的汽車行業強調精益生產，JIT模式。提出安定生產、標準工時、標準成本、減少浪費，甚至零庫存的期望（需要強調的是西方的精益生產包含精益物流，生產計劃包含物流計劃，但是在中國通常將生產和物流分割開來，在汽車行業之外的其他行業尤其如此），這種精益模式強調全過程一體化，計劃、采購、制造、物流、信息、過程控制、數據管理，以及人機料法環等都是互聯互通的，所以信息不是軟件模塊的拼湊，而是一體化的平臺。
3.智能制造快速發展倒逼信息化結合工業化、自動化，向智能化轉化
隨著智能制造如火如荼的推進，人們逐漸認識到，包含智能工廠、智能產品和智能供應鏈的制造企業主體，其信息平臺本質是需要協同所有的資源自組織、自生產、自反饋、自優化、自學習的過程，從而精準、快速、高效地為消費者提供個性化的產品或者服務，可能涉及消費者數據、云平臺數據、跨企業預測和過程控制中臺、工業互聯網數據等關鍵互聯要素，那么企業的信息平臺就不僅僅是滿足某個模塊、某個功能、某個數據本身的需求，而是需要全價值鏈互動、智能、瞬時的要求，其層級更高、深度更加細化、廣度更加寬泛。
比如海爾的U+智慧綜合平臺包含：用戶定制交互定制平臺、零距離即時營銷平臺、開放創新平臺、模塊商平臺、智能制造平臺、智慧物流平、智聯服務平臺。這些平臺架構構成互聯工廠的核心競爭力。具備了這些條件之后，還要打造一個全流程的生態系統，互聯工廠不僅僅是一個生產車間，也是一個全產業的生態系統，包括用戶的交互、營銷、研發，包括模塊商的采購、制造、物流、服務，全流程體系顛覆，海爾稱為“1+7”的平臺，構成互聯工廠的核心競爭力。據此，海爾才能夠實現用戶全流程實時互聯、用戶和工廠零距離、全流程透明可視、云追蹤，真正實現以用戶為中心，與全流程（交互、設計、制造等）實時互聯，拉動企業轉型，用戶參與交互（引爆用戶流量）、用戶參與設計（產品不是閉門造車）、用戶參與制造（每臺產品都有主）、全流程透明可視。當然，為此海爾期望供應鏈過程更加智能化、有效化，以期提高供應鏈過程質量、交付效率（高品質，生產、資源、能源高效率）；縮短產品上市時間（互聯可視，快速響應用戶需求的變化）；增加供應鏈和制造的靈活性、柔性（制造柔性化、模式多樣化、服務個性化），從而從容應對未來的挑戰。
如此的全價值型的智能化供應鏈+智能制造，所需要的軟件，僅憑當前市場上的軟件（或者其供應商）來滿足，95%以上是做不到的！于是軟件的迭代升級也就需要隨著智能制造的業態、場景、戰略要求而不斷的升級。而實際上，在中德工業4.0高端閉門會議上，來自中國的優秀企業都不約而同地提到“我們的軟件模塊來自不同的供應商，一時難以協同，數據需要倒騰，過程中會存在數據不對應、數據轉換、數據錯位、數據衰減等情況，對于智能制造是個巨大的挑戰。”所以，信息平臺適應智能制造的轉變迫在眉睫。
二、當前制造業供應鏈信息管理的瓶頸分析
1.尚未做好智能化/信息化的戰略準備-結果IT經理人成為公司軟件維護者。
由于沒有數字化、智能化、信息化的戰略導向，絕大多數傳統企業的IT經理均不知道自己的任務和使命是什么，但是又必須要有“日常工作”，于是除了上ERP系統之外，還上線了進銷存系統，如果還有余力，則進一步上線MES之類的系統，之后，就難以有大的突破，更有甚者，某些部門電腦出了問題，請求IT團隊甚至部門領導來維護、安裝和優化，久而久之，IT就成了軟件、電腦的被動維護者，未能給供應鏈提供任何發展、優化和突破的新思路和新動作，甚至成為信息化升級的障礙。于是，信息化對于供應鏈轉型升級的支撐一事無成。
2.供應鏈流程尚未做好融合先進軟件的準備，結果成了標準軟件指導業務整改
不少企業“聽說”某同行業企業使用某軟件不錯，于是也花了大價錢購買該軟件，然后配合軟件公司強勢地要求各個業務部門上線，結果是“雞飛狗跳”，事倍功半。比如某乳品企業，上了自動立體庫之后用了某企業的WMS，結果在產品進出倉庫時，由于沒有設置稱重環節，使得稱重過程無法納入軟件自動化管理過程中，只好每個物料停下來人工稱重，再將數據錄入軟件中，而軟件此時并沒有增加稱重模塊；同時由于該公司產品有兒童磨牙餅干（紙箱包裝），也有奶粉（金屬圓筒箱外加紙箱子包裝），在成品裝車時要求先裝奶粉，然后裝餅干，以避免壓壞餅干，但是，在軟件上線之前并沒有細化到流程過程中，而是軟件公司“憑經驗”上線，導致軟件無法驅動智能物流設施達到相關要求，最后裝車時必須現場挑選產品裝車，嚴重影響了裝車和發運效率。畢竟信息來源于業務，業務流程的細化才是決定軟件有效性和落地性的前提條件，此時，標準模塊、價格和品牌似乎不是第一選項。
3.物流管理與運作基礎薄弱，無法做到“信息-實物一一對應”，結果成了“賬實兩張皮”
鑒于人們對制造企業物流管理的忽略與忽視，制造企業在精益化、智能化升級時，物流管理水平往往成了信息化的一個主要瓶頸。在工位標準化、生產工時標準化、生產節拍、產能、稼動率等都清晰定義了，可以導入ERP/MES/APS的同時，物流卻幾乎沒有任何參數！包裝沒有實現單元化、標準化、智能化（smart unit）；搬運方式多樣，無法量化搬運過程和效率，更無法確認工作人員的勞動量和效率；自動立體庫還好，人工倉庫基本上無法實現先進先出（FIFO）、無法實現庫存邏輯查詢、無法實現管理人員的工作量和效率；供應商到貨時，由于表單大部分是供方自己定義的格式，每家都不一樣，沒有實現條碼管理，大大影響了收貨人員效率，更為嚴重的是，收貨人員只有等收好貨之后，才能將收貨信息錄入系統，這個過程要比實物入庫延遲半天到一天不等（極端情況是3天之后才錄入），于是公司收貨的信息和實物就自然成了“賬實兩張皮”的結果（同樣的道理，發貨亦然）；在制造過程中，由于制造工藝過程的不同，物料的流動方式很多時候難以實時追蹤，尤其是熱處理、機加工、焊接、打磨、清洗之類的工藝，過程可能涉及容器具切換或者分裝，使得物料信息也產生變異和錯失；精益生產的總裝大都強調拉動，但是很多企業除了有相對粗放的主生產計劃，并無精確到小時乃至分鐘的詳細作業計劃，于是缺乏物料拉動計劃、齊套計劃和供應商到貨計劃、檢驗計劃等一體化的計劃和物料信息一體化執行和監控，最終只好設立“線邊庫”作為緩存區（此時通常歸了生產部門管理，軟件信息并不實時管控）來應對各種變數，物料的可追溯性、FIFO等自然就無法達成，于是盤點就成了頭大的問題——很多企業一個月需要花費1～2天來盤點，而且差異率驚人，由此帶來了偷盜、丟失、庫存壽命過期等諸多邊際問題。
4.未建立本公司的信息管理維護和數據處理的邏輯能力，結果被軟件公司綁架
絕大多數的制造企業均不知道公司的“大數據”到底需要哪些數據，在流程設計時忽略了時間和數量的參數設計；在質量管理時除了質量的基礎數據之外，并未設定該數據的流轉時效和相關價值；設定生產產能時并沒有梳理計劃-物流-生產執行過程的數據邏輯（比如設計產能、計劃產能和實際產能之間的差別和聯系，最后只好用實際產能來指導計劃產能），于是無法做計劃和執行之間的差異管理，因為不知道如何管理；供應鏈上各個部門的KPI并沒有按照供應鏈總體戰略績效指標分解，都是按照部門利益最大化來設定和博弈，并沒有支撐企業級的KPI，于是各類會議就產生了，通過“吵架”的形式來獲得平衡，而這種過程和軟件信息沒有任何關系。當我們自己不明就里的時候，只好求助于軟件公司，但是軟件公司除了信息化能力之外，就是絕對的外行指導內行了！
5.缺乏具備理解智能制造發展的軟件人才，結果隨波逐流、人云亦云
都說“未來的競爭是人才的競爭”，但是，制造企業懂得智能制造/智能物流/智能供應鏈的IT人才，可以說是鳳毛麟角，更多的是“碼農”級的人員。當談及“兩化融合”、“智能制造”的時候，第一反應是“這個事情離我很遠”，或者“這個是制造和物流的事情”，他們沒有這個意識，而是等待“老板指令”來上一套軟件，或者等到某個部門提出需求要強化信息能力的時候，才開始找尋軟件公司、品牌軟件，對于公司的信息化、智能化戰略毫不作為，人云亦云。當然也就導致企業對于新智能化、信息化技術不敏感、不敢用、不信任，乃至顧慮重重，“見識約束了想象力”，結果缺乏創新、舊瓶裝新酒，軟件反而成了桎梏，最終成了今天或者未來的“雞肋”。
三、面向智能制造的信息化建議
1.工廠智能化戰略定位驅動軟件頂層設計
未來的智能制造/智能物流/智能供應鏈迭代升級，不僅僅是大企業的事情，更是中小企業發展的應有之義，既然遲早都要推動智能制造，那么必須要配合智能制造的戰略設立智能化的信息化實現路徑。領先的企業通常會設立首席智能制造官，并由此集成信息、物流、基建、生產設施、物流設施、產品等的相關信息，進行頂層設計。以終為始，才能夠重新定義信息化平臺的概念設計、關鍵功能、績效、系統化的功能模塊和實現路徑，避免“東一榔頭西一棒槌”不合時宜地上一些未必適用的軟件，更為關鍵的是能夠趁早做到“壯士斷腕”，取締不合理甚至成為桎梏的軟件。
2.尊重業務，強調“三個有利于”
設立信息化平臺的時候，建議一定要強調三個要素：A、是否有利于業務發展；B、是否有利于關鍵績效的提升，幫助企業提高盈利能力和周轉率，從而獲得核心競爭力；C、是否有利于實現客戶價值。在這三個要素的指引下，結合信息技術，應該更容易達到為制造企業賦能的目的。
3.強調作業場景
制造業供應鏈信息化平臺不但要支撐戰略發展要求更要有效落地到具體的應用場景，因為這些地方才是大數據的具體來源，當然也是數據錯誤的來源。比如在某家電制造企業，已經做了無人化的智能產線，但是物料上線之前，通常是采用供應商特色的包裝到貨，無法直接通過AGV或者連續輸送線送到工位，那么就只好找一個區域進行分裝，由于該物料是空調面板，需要避免刮傷，并且物料尺寸比較大，所以供應商為了降低運輸過程中的成本，同時保證供應鏈過程中的面板質量，采用了比較大的料架（可以多裝運），物料外面包裝了海綿紙、泡沫紙、瓦楞紙然后是金屬料架，到了總裝廠卻需要分裝，而分裝過程需要場地、人員、與產線工位對接的“合理的工位器具”（為了和機器人對接，通常是不銹鋼材料，價格昂貴）、還有物料包裝數量和規格的切換，于是此時軟件系統基本上是“無動于衷”，無法實現過程中的信息化。
4.制造-物流-供應鏈一體化邏輯設計
制造企業供應鏈與商業物流、物流企業最大的不同，就是制造企業有制造、有生產計劃、有物料齊套計劃和要求，這些需要全過程處于“同一頻道”，雖然制造企業也強調效率，但是更強調保證效率的全價值鏈過程的有效協同和管理。所以，企業需要重新梳理基于滿足（智能）制造的價值型供應鏈邏輯，由于未來是以交付為中心的制造，所以需要建立推拉結合系統（很多企業推動的“積放鏈系統”）。拉動層面，從訂單到交付，拉動制造計劃和實際裝配，拉動物料齊套，拉動供應商到貨；推動層面，從預測、市場投放引導開始，數據分析后由主生產計劃分解為物料需求計劃和采購計劃，根據庫存策略和采購策略，形成采購訂單，從而推動供應商的采購生產和交付。兩者需要實施協同、全過程通暢，此時的物流信息化，絕不僅僅是采用什么軟件而已，而是能夠從兩個維度切入供應鏈和交付能力的管理，并且在這個基礎上以特征參數和KPI為切入點，梳理公司大數據管理邏輯，把握軟件脈絡。
5.重新定義軟件平臺的功能和名稱
由于歷史的原因，軟件的發展是逐步來的，從MRP（物料需求計劃）到MRPII（制造資源計劃），到ERP（制造資源計劃），之后有APS（高級排程）、MES（制造執行系統）、WMS、倉庫管理系統）、TMS（運輸管理系統）、WCS（倉庫控制系統）、SRM（供應商管理系統）、CRM（客戶管理系統）…這些系統可能來自不同的軟件供應商和不同的時期，它們的不同功能也表達了供應鏈發展的歷史路徑，但是未來（智能化）的供應鏈管理，不再是多個功能軟件的疊加，而是一體化、互聯化，所以，需要重新定義未來的軟件功能甚至名稱，以便于企業信息化平臺上線時更加理性和清晰。比如，傳統的供應商到貨通常放在SRM中，其管理功能通常給了采購部門，但是未必能夠支撐精益生產和智能制造，那么未來需要重新定義其到貨窗口時間的管理歸屬（拉動式）；又如工位配送模式，通常需要和詳細作業排程和倉庫管理軟件來一起實現（如果是自動化立體庫還有WCS），但是，很多MES體系號稱有了這個功能，WMS也號稱能夠實現，而實際上，它們通常是斷檔的；另外，容器具管理也容易成為各個模塊軟件的縫隙…所以，適應供應鏈一體化的信息化平臺有必要做更多的思考和打破部門思維。
6.強調互聯互通，期待適度創新、導入新技術
所謂的互聯互通，不僅僅是人機料法環的互聯互通，更多的還有與智能物流設施對接，與智能制造設施對接，與智能檢測的對接，與供應商對接，人機料法環互聯互通，計劃排布方式，并且強調實時數據，此時數據量是海量的、多維度的，不僅需要移動信息、無限信息，更多的可能需要導入深度學習、智能算法、5G技術和AI（人工智能）技術、智能物聯網技術、云計算技術甚至區塊鏈技術，在新技術的加持下，供應鏈信息平臺應該有更多的發展動力和空間。
7.只有趨勢沒有定勢，需要有升級計劃
鑒于供應鏈過程的復雜性、動態性和多維度的特點，供應鏈信息平臺發展需要以終為始，一次規劃分步實施，制定達成路徑，不斷迭代升級，既然智能工廠沒有終極定義，那么供應鏈信息化平臺的建設和優化也可以說是沒有止境，只有趨勢沒有定勢。
四、約束條件與影響因素分析
縱觀中國的眾多制造企業，信息化總是橫在企業頭上的一把刀，從當年的“上ERP找死，不上ERP等死”的矛盾心態到今天，企業越來越認識到智能制造的環境下，沒有信息化就沒有未來，但是，是否能夠達成“想要的”信息化水平，還受很多因素的影響。
一是行業和產品的影響。汽車行業、電子行業、乳品行業、飲料行業等基礎較好，信息相對容易拉通，智能化工廠也相對容易實現；家電行業次之；但是對于家居行業、農業、食品加工行業，由于基礎相對薄弱，需要“補課”才能夠快速提升。
二是智能化程度。不同的企業發展速度和能力不一樣，其對于智能化的需求也不一樣，于是對于軟件的智能化程度也就相應的不一樣，軟件需要有個性化的需求。
三是計劃-物流-制造模式。是MTO（為訂單制造）還是MTS（為庫存制造），決定了計劃-物流和生產模式的不一樣，或者說，推拉模式結合比例如何，決定了企業的軟件主動性和被動性的差異，那么軟件的基礎邏輯和結構模式也會不一樣。
四是供應鏈戰略和價值導向。供應鏈戰略和價值導向決定了其組織結構和戰略績效，對于信息平臺的維度和管理風格也將不一樣，是金字塔型的官僚體系模式還是市場響應的倒金字塔型模式，對于企業信息化平臺的結構也帶來很大的影響。
五是發展路徑和市場變化。為了達成未來的供應鏈信息一體化，是嚴格根據戰略要求來定義和發展需要的軟件模塊，從而“壯士斷腕”般取締已經嚴重經驗依賴的軟件模式和平臺，還是因循守舊、舍不得當初的投資，從而“舊瓶裝新酒”，也將決定信息化平臺優化發展的有效性。